如何有效地培养管理者

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如何有效地培养管理者

如何有效地培养管理者？这个问题可以分拆为两个小问题：培养谁和如何培养。“ 70-20-10 学习法则”建立在对管理者成长的研究基础上，因此也是企业培养管理者的主要指导原则。面对彼得原理的挑战，企业已经找到了应对的方法。

“ 70-20-10 学习法则”改变了企业人才培养体系，也使专家们对正式培养项目进行了重新设计 . 今天我们所看到的各种培养项目，已经变成了课堂学习，人际互动和工作历练的混合体，这些经过“混搭”的培训项目有效性大大提升。高绩效培训体系的三大要素：领导人的身体力行、有效的领导力开发活动、人才管理机制，并通过案例进行了具体的介绍。

对中国企业而言，虽然最高领导者对于领导人才培养的重视和参与已经大大提升，但是在人才管理机制方面仍然有巨大的改善空间。合益咨询与《中国企业家》联合开展的中国最佳领导力培养公司研究表明，中国的企业短板正是在于缺乏稳定、持续的培养机制。

培养中层管理者的有效途径

在经参加了中层管理培训的学习后发现，人才还是内部培养的廉价好用，“传帮带”无疑是培养人才的主要方式。“师傅带徒弟”的方式必不可少，但很难培养出综合素质很高的人才，如何多快好省地培养中层管理者，是企业持续发展的关键。较其他方法，企业大学不失为一种培养中层管理人员的有效方式。

企业大学已行之有年，尤其是大企业都在依据各自需求设计了不同型态的企业大学，有的自主创建，有的校企合作，还有的是委培外包。很多颇具规模的大企业都有企业自主创建的企业大学，如通用（GE）克劳顿学院、惠普（HP）商学院、西门子（Siemens）管理学院等。在企业开通了企业商学院学习后明白，企业投资大规模的软硬件设备，培训课程多以自身的企业文化及管理实践为基础，师资主要来自企业内外部。

另外，由企业与大学进行合作，共建企业大学的也有很多。早在2001年，伊利集团曾与中国人民大学合作成立了伊利商学院，但运作一年便无疾而终。实践证明，因为是以传统大学为主导，将员工送到大学学习，由于脱离了本企业的行业特性、经营文化和业务实践，效果不太理想。尽管如此，还是有不少企业采用此种方式。

诺基亚（中国）投资公司与北京大学光华管理学院；美国西北大学凯洛格（Kellogg）商学院、易利信（Ericsson）中国学院与挪威管理学院、复旦大学合作等，他们都以企业为主，发掘企业资源以弥补企业大学在师资、课程开发、理论深度和学位认证等方面的不足，成效显著。做得比较成功的算是台湾鸿海集团。

鸿海集团与台湾大学合作设立了鸿海大学，以三年为期限，完成集团中层管理者的培训计划。同时，还计划将12人CEO共治的情况，能够透过培训、评鉴、筛选机制，再选出5位集团领导人，并借助同样模式，最后能培养出集团老板郭台铭的接-班人来。

如何有效地培养中层管理者人，有一个著名案例很能说明问题。那是1970年，美国太空总署实施了著名的“阿波罗登月计划”（ProjectApollo）。正当阿波罗13号驶向月球的途中，太空船的氧气罐意外地发生爆炸。

“休士顿，我们有麻烦了。”当驾驶员杰克-斯威格特（JackSwigert）向地面求救时，美国太空总署（NASA）立刻成立应变小组，展开援救计划。

在距离太空船321，860公里的地面，应变小组的模拟船舱既是实验室，也是灾难现场。也因为在平时，NASA早已模拟过上千种与太空船一模一样的环境，训练严格异常，所以当事故生时，它们能迅速反应，最后成功让太空人安全返家。

由此看来，打造一个类似“阿波罗登月计划”的管理实验室很有价值。不仅有实验组和对照组，而且所有的操作变项都能受到控制，所有的产出都要求像实验结果一样符合意愿、达到目标。更重要的是，这一切不用承担太大的成本与风险。

点评：在企业大学中模拟企业经营环境，打造管理实验室也是培养中层管理者人的最佳途径。

管理者如何有效培养自己的领导力2015-09-10 14:44 | #2楼

领导力在一定程度上是跟个人的个性和经历经验相关的，但也不是不可培养形成的。情商跟管理能力息息相关，改善提高情商，进行思维的转变，更多的换位思考等等，努力形成个人风格。

最好的管理者做的事情恰好与普通的管理者所做的事情相反。在最好的情况下，遵循传统智慧会导致平庸。真正伟大的老板不只是按照不同的鼓点前行，他们还说服其他人和他们一起前行。以下就是方法。

1. 他们把客户放在第二位。

当管理者们鼓吹和实践长期存在的客户第一的格言时，他们忽略了他们的员工，员工是真正地为创造客户体验和培养客户体验负责的人。

当公司的员工们痛苦、劳累过度或者正在接受训练的时候，客户从他们购买的员工身上能够立即感觉到这些。真正伟大的老板专注于确保让他们的员工们快乐、健康可以做需要做的工作。

2. 他们不管理底线。

“底线”——你每个季度或者每年的数字——只代表过去发生的历史，所以专注于底线就像是在驾驶一辆小汽车的时候盯着后视镜。

真正伟大的老板知道在将来获得好的数字的唯一方式就是把你的注意力放在你的市场和行业正在发生的事情以及你的员工正在进行的活动上来利用当前的现实。

3. 他们庆祝艰难时期。

当公司成功的时候，人们很容易有很好的士气，但是在困难时期，人们就不那么容易有好的士气了。最坏的情况下，你可能会进入“先有鸡还是先有蛋”的情况，每个人都在等待事情有所改善，而事实上他们的希望在不断减少。

具有讽刺意味的事情是，事情困难的时候就是你最有可能突破的时候——但是只有在人们保持情绪高涨的情况下。这就是真正伟大的老板想出如何让工作充满趣味并让他们的员工快乐的时候。

4. 他们有的问题多于答案。

很多管理者认为他们的工作就是要知道所有的答案——并把这些答案尽可能频繁地提供给他们的员工。然而，当管理者们提供了所有的答案时，他们就剥夺了他们的员工思考和成长的机会。

虽然经验具有价值，但是当那一智慧在盘子中呈现给人们或者是强迫人们接受时，那么他们不能学到东西。这就是伟大的老板问可以激励员工的问题的原因，在员工的心里思考的过程会让那个员工感觉到成功。

5. 他们用最糟糕的员工来衡量他们自己。

管理者们喜欢把他们的优秀员工作为他们作为管理者有多么成功的标志。然而，那个成功的优秀员工更可能反映出那个人的动力和能力，而不是那位管理者带到桌面上的任何东西。

伟大的老板们知道管理者技能的真正衡量标准就他或她如何管理表现不佳的员工。因为他们仍然在职，你的最糟糕的员工表明你作为一个管理者真正地愿意容忍什么。

6. 他们不信任他们的常识。

当管理者们依靠他们的“常识”来解决问题的时候，他们很少评估他们的直觉是否真正地有成效。结果，同样的问题月复一月年复一年地不断涌现。

伟大的老板知道他们的员工和他们的员工的兴趣，并且会按照那些兴趣进行管理。换句话来说，从你的团队中获得最好的东西需要应用心理学而不是常识。

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