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弟-子规与团队管理解决的问题
现今的社会上企业中、市场竞争中不在是以前的单打独斗的个人主义的年代了，而是团队合作、协作的时代。
故，现今市面上流行着很多的团队管理的课程、书籍、资料，要多少就有多少。令人数都数不过来，令人眼花缭乱，不知如何选择是好。其实，现今市面上流行的这些团队管理的课程、书籍、资料等，据我了解基本上换汤不换药，都是治标不治本的。曾经，本人自己也受过类似的培训同时也做过类似的培训。但，效果真的不是很好（时间长了），短时间内是真的有效果且良好。
那为什么时间长了就没有了想要的预期的效果呢？
我的理解是：没有解决根本的问题即当有利益冲突来来临时，这种效果就马上消失了。原因是――没有解决人心的问题（彼此之间的相亲相爱彼此之间由心而发的尊重）。即：团结友善！
举一个大家再熟悉不过的例子：
日本能在战败后，在短短的数十年的时间内成长为世界经济强国。这不是没有原因的。如，当初在恢复生产经济时，很多的日本人甚至没有向企业国家伸手要过一分钱，反而在默默地工作且没有任何的怨言。有时，为了做一项工作甚至愿意不吃不喝直到将工作做好为止。现在，也如此！我曾经在一家日企工作时，就看见这样的情景。当时，吃饭时间到了我叫他去吃饭。你猜他如何回答我。他说，等一下，工作马上好了。好了再去吃。可是，这一等就是一个下午直到他将手上工作完成后再去吃饭。我记得是在晚上七点吃得的“中饭”。反之，在现今的社会上有多少人愿意这样呢？那为什么日本人可以这样？
原因很简单：日本从中国唐朝就开始学习、研究、提炼中国的传统文化直到今天都未停止过。日本不光是这样，他们从小就开始教中国传统文化，从未停止过。
个人认为在中国传统文化当中，最基础的也是对团队管理最有效的经典是“弟-子规”。
“弟-子规”的简介在上篇（5S管理）中已经讲过，在这不着重提了。
一个家庭，就是一个团队（从团队管理的定义上来讲）。
一个家庭，由父母和子女组成。即团队当中的团队领导（父母）和团队成员（子女）。
在一个家庭中，只有子女能孝敬父母，能体贴、关爱父母，父母才会高兴，才会开心。而，同时父母是以身作则，身体力行做好典范。父母与父母之间，子女与子女之间，父母与子女之间相亲相爱，相濡以沫，才能使这个家庭幸福美满。
团队亦是如此！
那如何才能达到以上所提的效果呢？父母与子女共同学习并亲身践行“弟-子规”。
现例举如下：
入则孝
原文：父母呼 应勿缓
释义：当父母呼唤时，应该立刻答应并按照父母的意思去办事。
原文：父母命 行勿懒
释义：执行父母的命令时，应立即行动起来，不要拖拉、偷懒。
延伸义：“父母”在这只是一个代称，推而广之可以是领导、上司、同事等。当一个真正做到了像对待父母一样那又会如何呢？
以上，所谈只是“父母”与“子女”之间，即领导与下属之间。在团队管理中，在家庭中还有“子女”与“子女”之间，即团队成员之间的关系。
在一个家庭内，如果子女之间能做到相敬如宾、相亲相爱，那父母就不用操太多的心，就能放心地去做好“家长”的角色，反之，在团队管理当中亦是如此。
在“弟-子规”中又是如何要求的呢？
举例如下：
出则悌
原文：兄道友 弟道恭
兄弟睦 孝在中
释义：做哥哥的要爱护弟弟，做弟弟的要尊重哥哥。兄弟和睦相处，对父母的孝心也就包含其中了。
延伸义：团队成员之间如随时都能和睦相处，相互勉励，并朝着的目标去努力，那作为团队的领导不是很省心吗？可以将精力放在重要的事情上。
原文：言语忍 忿自泯
释义：说话时忍让着点，忿恨就自然会消除。
延伸义：团队成员之间，为了共同的目标当有言语不和或冲突时，如果能相互忍让，不争辩而是为了共同的目标去探究问题的所在寻求解决问题的方法，那自然而然团队成员之间将更加和睦，团队目标也更容易达成。
又如在：泛爱众
原文：己有能 勿自私
人有能 勿轻訾（zi念第三声）
释义：自己有本领不要自私，不肯用来帮助别人；别人有本领，不要轻看人家，甚至诋毁人家。
延伸义：人与人之间要相互取长补短，不能相互揭短与指责对方的不是。在团队管理中，一定要做到相互取长补短，而不是相互指责与揭短。
彼取此长，团队才能逐渐地达成预期的目标。
综上所述，管理一个团队，管理一个企业就犹如管理一个家庭一样轻松但又很难。只有彼此之间做到相濡以沫相亲相爱，才能使个人、家庭、团队、企业、幸福美满。
以上，为个人见解，如有不妥之处，望大家指正或探讨，谢谢！
弟-子规》对企业团队管理的启示
近年来，越来越多的企业自发地组织员工们晨读和学习《弟-子规》，热情高涨，且能持之以恒，并有很大收效。原因何在？
《弟-子规》中蕴含有丰富的企业管理思想和智慧。
《活力 · 企业 · 家》以弟-子规为纲领结合团队建设的培训实践特此分享如下：
一、《弟-子规》中富藏管理智慧 人力资源是工商业发展的第一要素与核心资源。企业的竞争，归根结底是员工素质和企业团队的竞争。《弟-子规》中蕴含着可资汲取的丰富的企业管理思想和智慧，能够有效帮助企业提升员工和经营管理者的素质，打造优秀的企业团队。 “弟-子”是学生之意，“规”是规矩、规则、规范。“弟-子规”即学生做人的行为规范。《弟-子规》用浅显的语言，讲明了一个人如何按照圣贤教诲，学习做人做事，加强修养，培养君子人格的行为规范。转化为企业管理来讲，则可成为员工和经营管理者如何加强修炼，提升君子人格，成为人才和社会精英，进而提升整个企业精神、风貌、品质、团队力量，推动企业走向成功的行为规范和修炼法宝。 《弟-子规》源自《论语》第一篇《学而》之第六章，“弟-子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁，行有余力，则以学文”，实质上是对以上文义的详述和扩展。主要内容可精括为七个字：“孝、弟、谨、信、爱、仁、学”，即弟-子为人修养的七个要求。可以转化为企业管理中员工培养、团队建设的七项修炼。 无规矩不成方圆，无制度不成企业。然而，制度不能深入人心，则徒有无用。现代许多企业并不乏制度，欠缺的是有效实施、运用。 制度易行的两个原则是：“法简”和“政宽”，即简洁和人性化。七项修炼符合以上两原则，不仅简洁明了，而且人性化，将制度要求化为无形的自我要求，实现员工的自我管理，由被动管理变为主动的自我管理。故可在企业管理中有效运用。
二、企业团队建设的七项修炼 七项修炼既是对员工个体的要求，亦是对企业团队要求，即将企业团队人格化后提出的要求。从企业团队建设角度，分五个方面探讨《弟-子规》对企业管理开示的“七项修炼”：
（一）提升团队的凝聚力 人和是团队致胜的首要因素。而人世间最珍贵的是情，最有力、最能打动人心和征服人心的是真情。管理中带着真情，将会事半功倍。企业中存在着两种基本关系：一是纵向的上下级之间的关系，二是横向的同级之间的关系。将这两种关系家庭人伦化，把企业打造成一个上下有序、左右和-谐富有人情味的大家庭，无疑可以有效增强企业的凝聚力，实现“家和万事兴”、人和企业兴。 第一项修炼：孝。能做到孝的员工、管理者，必是忠于职守、敬业爱岗、关爱企业的优秀员工和管理者。企业教育员工要孝敬父母，做端方子女；父母教育子女要爱企敬业，做优秀员工。双向互动，比企业单向教育和要求员工更富成效。 第二项修炼：弟。员工之间，能够做到长幼有序，兄友弟恭，和睦相亲，精诚团结，则力量无穷。
（二）提升团队的执行力 方案、计划、思路再好，执行力赶不上，往往徒劳。一流的方案、计划，二流的执行力，远不如一流的执行力，二流的方案、计划。良好的习惯，是成功的一半。员工的品质、素养，团队的作风、面貌，直接决定着团队的执行力和战斗力。团队行动起来能做到整齐划一、严谨细致，作风优良，必然高效有力
第三项修炼：谨。细节决定成败，严谨能够致胜。
（三）打造团队的金字招牌 “人无信不立”，信字值千金。一个团队一旦拥有了卓著的信誉，便拥有了巨大的无形资产。无形财富往往比有形财富更富价值，更富超越时空的生命力。当今世界500强企业中的佼佼者，无不拥有巨大的无形资产，无不受益于其打造的金字招牌。可口可乐公司曾自豪而又极为自信的宣称，既使可口可乐所有的厂房和财产一夜之间不幸全被大火烧光，只要牌子在，很快会重建。 第四项修炼：信，品牌致胜，诚信立于不败。员工诚信立身，团队拥有金字招牌，则企业将立于不败之地。
（四）打造团队的卓越品性 胸怀有多大，事业有多大。回馈社会越多，企业越卓越。 第五项修炼： 爱众，利以义制，名以清修。 员工具备“泛爱众”的品格，企业由“私器”化成“公器”，将会得到社会的广泛认可与爱护，走向更大的成功。 第六项修炼：亲仁，仁者无疆，员工有仁厚之德，企业有仁厚之风，企业必然走向卓越。
（五）建设学习型团队 好好学习，天天进步，日日新生。员工个人学习力的提升、团队学习型品性的打造，将会使企业在科技发展日新月异、知识信息爆炸性增生的现代社会不落伍、不掉队，永葆旺盛的生命活力。 第七项修炼：学，《论语》《学而》篇所讲的学习，不是一般的知识性学习，主要讲的是学习做人的道理，学习如何成为君子。《弟-子规》中的“学” 有一个前提：“有余力，则学文”。为行而学，而非为学而学。学以致用，知行合一，方是有益、有效的学习。
三、案例印证分析
（一）日本企业活学活用《弟-子规》 据史书记载，《弟-子规》在清康熙之后传入日本。之前，日本就开始学习中国的传统文化，如《论语》、《三字经》等。随着《弟-子规》的传入又开始了弟-子规学习。自二战以来，日本企业家将中国的传统优秀文化创造性地运用到现代企业经营管理中，在短短的几十年时间内使日本企业家队伍快速成长壮大，驰骋于世界500强行列，创造了不同于欧美的工商业飞速发展奇迹，推动日本一跃成为经济强国。 日本有些企业家非常重视员工的家庭背景，在提升某人到主管、科长的位置之前，要先到他家里去吃一顿饭进行考察：考察他有没有三代同堂？有没有跟父母住在一起？如果他没有跟父母住在一起，那就没有希望提升。如果他在三代同堂的家庭，他就可以顺利提升。如此选拔的管理人员懂孝弟、重伦理、重情义。
根据第一、二项修炼，日本企业大多为员工提供“家庭成员”式的关心和福利，实行“终身雇佣制”、“年功序列制”, 使企业与职工结成了“利益与命运共同体”，营造良好的企业人和氛围。因此，日本企业的员工具有很强的团队精神和敬业精神，日本企业也因此获得了强劲的竞争力和生命力。 最成功最典型的转化运用是80年代初，日本企业家根据第三项修炼创造了“5S”管理。“5S”管理是指加强生产现场管理，对材料、设备、人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、保养等，改善生产现场的环境，提高生产效率和产品质量。
“置冠服，有定位。勿乱顿，致污秽。”“房室清，墙壁净。几案洁，笔砚正。”“列典籍，有定处。读看毕，还原处。”《弟-子规》中这些关于生活学习的良好规范包含了“5S”管理的主要精髓。“5S”管理促使员工养成良好的工作生活习惯，为其他管理活动奠定良好的基础，大大提高了企业的整体绩效。
（二）《弟-子规》让汇通汇利公司董事长更富智慧北京汇通汇利有限公司的董事长胡小林，从接触传统文化开始学习《弟-子规》，并在企业中推广《弟-子规》，按照《弟-子规》来管理经营企业。短短两年时间，他自己洗心易行，完全变了一个样：戒了酒，焦虑症逐渐自我痊愈，不再讲妄语，脾气不再暴躁，变成了一位心境平和、待人温和、仁爱有加而又极具商业智慧的企业家。同时，也带动公司所有员工落实《弟-子规》，帮助无数个员工家庭重新找回和-谐与幸福。 汇通汇利公司是主营供暧锅炉的，通过在企业中贯彻《弟-子规》，员工的整体素养和工作积极性、主动性、创造性得到提高，企业经营效益也有了明显提高。胡小林讲，“我们一般年景是卖23000台到25000台炉子，结果2015年一下卖出了31000台！”。这更坚定了胡小林用《弟-子规》进一步深入“改造”企业的信心。随后的2015年，“因为有奥运会，北京基本上没工程，我本来想索性搞内部的《弟-子规》培训。没想到闲时不闲，生意反而比正常年景还高10%！”。 为了把《弟-子规》与企业管理制度结合在一起，胡小林把现行的管理制度，包括各个部门的考核、评比、流程、奖惩，特别是跟人打交道的制度都调出来，用《弟-子规》衡量，逐一调整和修正。胡小林认为，“现代企业管理制度很多是‘对立’的理念，而不是合作的理念：你伤害了我，我就伤害你；你要乖乖地不伤害我，我也不伤害你。错了！人和人之间不是这种关系。学了《弟-子规》，就要抛弃与人为敌的制度，建立更人性化的制度。”胡小林感慨，“可千万别小看你的员工，‘见人善，即思齐，纵去远，以渐跻’。员工，也是老板自己修行的老师。”
（三）广东企业诵读、修习《弟-子规》成风气 广东正业科技有限公司每天上班前10分钟聚集员工朗读《弟-子规》，已经是企业一个不成文的规定。该企业副总经理梅领亮说，“通过学习《弟-子规》，使企业员工们都知道做人的行为规范，以此自我约束，既提高了员工的素养，也方便了公司的管理，而且员工的精神面貌也上来了”。
2015年，在东莞一大型人才招聘会上，东莞某公司年薪18万招聘一名客户经理却无人问津，只因其应聘条件之一是能流利背诵《弟-子规》。一家以盈利为目的的传媒公司何以要求员工熟读《弟-子规》？记者为此采访了该公司总经理赵其兴先生。赵总表示，其公司所有员工都能够熟练朗读甚至背诵《弟-子规》等经典名著。赵一语道破“天机”：目前还找不到一本书像《弟-子规》那样能有效规范员工行为举止的读本。
东莞镇兴实业有限公司董事长黄穗萍告诉采访的记者，经过一段时间朗读和学习《弟-子规》，该企业员工表示，发现书中句句珠玑，如果小时候能读到这些为人处世、待人接物的道理——圣贤之教，相信自己长大后会少走很多弯路，由此也明白了公司要求员工诵读经典的良苦用心。 广东省交通银行副行长将学习《弟-子规》引入珠海分行，把《弟-子规》、把中国文化变成银行的企业文化。通过《弟-子规》的修习，珠海分行从关心客户的小孩经典教育入手，改善和增进与客户的关系，主动把弟-子规讲课光碟送给客户。同客户之间，不单是利害关系，还有一分情谊、道义。他们带着真情跟客户相处，自然得到客户的真心支持，存贷业务很快上升。 还有些企业在招聘中，对业务员和经营管理人才提出，“熟悉《弟-子规》，热爱中国古文化之精髓，并善于在工作中变通运用、实践者优先”，足见《弟-子规》在现代企业管理中的地位和影响。
（四）学习型团队建设让方太集团实现卓越 2015年12月在由《当代经理人》杂志、新领军者俱乐部共同主办的“第十二届成长中国高峰年会”上，方太集团总裁茅忠群当选“2015年度中国最佳CEO”。“既要业绩、又要商业模式、又要个人综合素质，这个奖项其实并不太容易拿。”一位参加会议的行业人士评价。
方太能成长为国内家电行业唯一一个比国际著名高端品牌卖的贵又卖的好的品牌，除了商业模式的独特和成功外，另一个重要的原因，是总裁茅忠群在运用传统优秀文化进行企业管理创新上棋高一招。方太在中国企业界首设“孔子堂”，开展《弟-子规》、《论语》等传统文化学习，对员工进行国学教育，将传统文化优秀理念渗透到方太的品牌和管理中。方太专注提供专业的有品质的产品，不过高追求利润和发展速度，每年都做大量的公益活动，对国学进行免费推广。将国学引入企业，茅忠群不是第一人。但创出一套儒家管理模式，方太绝对独一无二。这也展现出茅忠群在商业道德自律方面的超前、优良企业文化建设上的前瞻、管理创新上的独到。 方太正是通过儒家管理模式，率先成功打造中华传统优秀文化创造性学习与践行团队，实现了企业的卓越：方太已经成为高端厨电市场的第一品牌，在高端市场的占有率达到30%以上。甚至在经济危机的2015年和2015年，方太依然保持了15%的增长率。
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