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知识型员工管理难点
管理挑战——知识型员工管理难点解读
德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。
美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。
显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。
如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。
知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。
此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。
解决方法——知识型员工管理诀窍解密
针对上述难点，传统的管理模式还适用吗？答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。
首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。另外，创造一种自由、民-主、公平的工作氛围，提倡民-主参与的决策方式要更优于高度集权。此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。
成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴
谷歌（Google）对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。
如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。
曾获得“2011中国年度最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。
从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民-主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民-主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。
此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。
知识型员工绩效沟通中的难点及有效对策研究
[ 摘要 ] 从知识型员工的特点和绩效管理流程入手，分别对绩效期望、绩效执行，绩效考评与反馈 , 以及绩效考评的效用四个环节进行分析，发现每个环节工作中的难点，这些难点都是由于沟通不到位而形成的。只有通过提升沟通的有效性，改善管理者和员工之间的关系，从而促进员工的成长和组织绩效目标的实现。
[ 关键词 ] 知识型员工绩效管理 持续沟通 沟通有效性
一、持续沟通是知识型员工绩效管理的支点
知识型员工的绩效管理流程，可以形象地描述为是两根丝拧成了一根绳穿起了四颗珠子。两根丝分别代表着持续沟通和员工的民-主参与，四颗珠子则代表着绩效管理的四个主要环节，即绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈，以及绩效考评的效用。如图所示：
之所以把持续沟通和民-主参与形容成是两根丝拧成的一根绳，是因为员工的民-主参与是依附在持续沟通基础上的，没有持续沟通就没有员工的民-主参与，真正发挥作用的是持续沟通。而且在绩效管理系统中，沟通贯穿于整个系统的各个环节，是其灵魂与核心，如果把沟通切断，那么整个绩效管理系统就将无法运行。国际权威机构的调查分析也显示，企业的绩效管理问题， 70 ％都出在了沟通不到位上。可见，只有通过管理者和员工之间的良好沟通才能使双方得到全面的绩效信息，消除信息不对称引发的消极影响，加强管理者和员工之间的尊重和信任，为提升绩效成果、实现绩效管理目标而共同努力。
二、知识型员工绩效管理各环节沟通的难点分析
绩效管理是由绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈 , 以及绩效考评的效用四个环节组成的，每个环节都有各自的使命目标，通过对每个环节的使命分析，我们可以深入地找寻各环节沟通过程中存在的难点问题。
1. 绩效期望
朱德曾经说过：“所谓科学的目标，就是我们跳起来能够摸得着的目标。”这句话指出了绩效目标设定的原则，即绩效目标既不能制定得太高，又不能太低。太低是人力资源的浪费，太高又可能给员工造成太大的压力，造成挫败感。因此，绩效期望环节的使命就是通过知识型员工与主管的沟通协商，设置一个有一定难度且可实现的绩效目标，使知识型员工有可持续的努力空间，从而确保组织绩效的可持续提升。知识型员工往往是某一领域中的专家，对工作的熟悉程度高，工作自主性、独立性强，管理者必须充分尊重他们的知识权威，尊重他们的性格特点和行为方式，在绩效目标的沟通中首先给予他们充分表达自己想法的机会。
知识型员工提出了自己的绩效目标，但目标可能并不一定是合理的目标。目标不到位，问题就出现了，太高的目标组织中没有配备充足的资源，无法给员工必要的支持，目标的实现困难重重；太低的目标无法激发员工的积极性和主动性，挖掘他们的潜力，满足他们精神层面上自我实现的需要，组织的绩效成果也会大打折扣。因此，如何找到目标不到位的深层原因，能让员工正确评估自身的能力状况，自愿地把目标调整到合理的水平上，使他们认识到这个绩效目标对他们来说是更有价值的，这是考验管理者沟通能力和水平的重点。 绩效执行
绩效执行环节是绩效管理四个环节中时间跨度最大的一个环节，该环节需要管理者主动地和员工沟通交流，随时发现员工的困难和需要，动态掌握员工的工作状态和进展情况。管理者不能把任务布置完以后就等结果的时候再去考核，要反复地与员工进行沟通与反馈，保证工作的顺利进行，不断向目标的达成而努力。
作为管理者，在面对知识型员工的时候，必须放下架子，主动融入到员工中去，真心的和他们交朋友，站在他们的立场考虑和处理问题，这是管理者的义务和责任。在绩效执行环节，管理者和员工需要明确沟通的问题主要有四个，即为员工提供心理支持；为员工提供工作指导；及时给予员工反馈意见；收集绩效考核中涉及的绩效信息。沟通的内容如此丰富，管理者需要很好的把握沟通的次数和频率，综合考量成本和效率的问题。因此，管理者的工作目标就是要精心设计和员工的沟通过程以降低成本，达到最理想的沟通效果。沟通不是越多就越好，沟通过度就变成了骚扰，一方面是员工需要沟通时管理者要马上出现，另一方面是在沟通方式上要符合知识型员工的习惯（员工个性特点、工作方式特点、工作内容特点等）。沟通没有统一的模式，需要的是个性化的设计，深入到员工的内心中，在细节处充分体现对员工的关心和尊重。 绩效考评与反馈
在绩效考评与反馈环节，管理者要与知识型员工一起探讨他们取得如此绩效的原因。对于绩效优良者，主管要帮助员工分析好成绩的得来是他们能力提高了还是外部条件有利或只是这次运气好。绩效管理的目的是希望员工能够持续的产生高绩效，通过分析员工才能认清自己的真实水平，避免盲目乐观，在下一次绩效目标设定时把握好合理的难度，有积极性和饱满的信心去实现更高的目标。
与绩效高的员工沟通或评价他们工作中的优点，往往是比较容易的，但要与绩效低的员工交流或指出他们工作中的缺点，就不那么容易了，负面信息的沟通往往是沟通进行的难点，但这是主管不能回避的问题，也是考验主管的沟通能力和领导能力的关键时刻。一旦有分歧没有处理好，就会慢慢积累下来，两三个绩效管理循环下来往往就变成了难以解决的痼疾，这是非常危险的，它可能导致组织中信任缺失，涣散制度的严肃性，而且将预示着整个组织的绩效可能在低层次徘徊。面对不理想的结果时，主管要首先给予员工申诉的权利，特别是对一些敏感而容易引起争议的事件，让员工自己仔细地将事情经过复述一遍，谈谈个人的看法。在沟通过程中，主管始终要抱以真诚的态度，在和-谐的氛围中进行，避免情绪的对立和冲突，耐心倾听员工的诉说，多站在员工的角度考虑问题，共同找到解决办法，最终消除员工的心理压力，给予他们信任、鼓励和支持，以振奋的精神投入到以后的工作中。 绩效考评的效用
绩效考评的效用环节可以形象的看成是推动绩效管理系统发展的动力源，绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈都需要效用的支持，它是绩效管理过程-真正的起点。只有有持续影响力的效用环节设计，才能调动员工的积极性和主动性，自觉自愿地参与到绩效管理的活动中。
知识型员工是具有较高成就欲望、强烈的荣誉感、精神需要大于物质需要的员工，相对于结果来说他们更加注重过程的体验。绩效结果会提供给员工的报酬和奖励他们都是已经明确知晓的，物质内容的单一就决定了管理者可以在精神形式上把这一环节丰富起来，这样员工才会有兴趣，才会对绩效管理更加关注。在沟通策略和方式上，也要尽可能的进行有特点的设计，突出情境的渲染，调动员工的积极性和参与度，既使得那些绩效不好的员工受到鼓舞而跃跃欲试，又充分满足了绩效优秀员工的心理荣誉感和成就感。隆重的仪式，激动的场景，振奋人心的话语，都会给员工留下美好的记忆和难以忘怀的印象。此外，管理者还要采取更多样的宣传手段和沟通措施使这种氛围能够尽可能长时间的保留在组织内部，延续到接下来的绩效管理过程中，起到持续激励员工的作用。
三、提高知识型员工绩效沟通有效性的措施
绩效沟通首先有一个前提：即关心员工的成长，对他们的未来负责。在知识和能力上，帮助他们获得知识更新的必要信息、技能提高的相关辅导；在心理和情绪上，降低他们承受的压力，减少工作中经受的挫折，消除悲观的情绪，以良好的心态来迎接工作上的挑战。提高与知识型员工沟通的有效性，笔者认为可以从以下三个方面入手：
营造沟通文化，传播沟通理念
持续沟通作为企业绩效管理的核心内容，管理者应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。建立上下一致的沟通文化，需要管理者的魄力，需要管理者与员工的协作和共同努力。管理者要以身作则，积极参与到企业沟通文化的建设中，并把这种态度、意识和理念通过日常的工作传递给员工，领导思想的转变会促进组织中的等级观念和官僚作风的消除，使尊重、服务、合作、分享的文化得以在组织中传承。此外，通过沟通环境、氛围的营造，还可以培育员工在沟通方面形成共同的价值观和行为规范，这是员工之间沟通的基础，是形成团结协作的企业沟通文化的保障。 关注全面的绩效沟通内容
在绩效沟通过程中，管理者不仅要对员工的主要工作及其表现有全面的了解、客观的评价 , 还应该了解员工的想法、思想动态、日常管理中员工的意见等非职业要素，这些虽然似乎与业绩无关，但在实践过程中却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。知识型员工虽然具备自我调控的能力，但在面临事业挑战和压力时，也会产生各种抱怨，他们需要情感的沟通和交流，需要感觉到被关心和呵护，需要像朋友一样敞开心扉地倾诉。尽管管理者的工作很忙但是这项任务一定不能忽视，这是他们应有的责任。只有通过与员工经常性的沟通与反馈，才能及时了解员工状态，给予他们鼓励与支持，帮助员工成长，更好的完成绩效目标。 转换思维方式，提升沟通技巧
与知识型员工沟通，最重要的一项技巧就是管理者要善于换位思考。所谓换位思考是指在沟通的过程中 ,沟通者能站在对方的立场思考问题 , 能根据对方的需要组织和传递信息。
在沟通前，管理者要分析知识型员工在沟通风格，沟通渠道等方面的期望和偏好，选择与之相适应的沟通策略以保证沟通过程的顺利进行。在沟通过程中，管理者要转换视角，开放心灵，调整自己的心态，以退一步海阔天空的视角来分析问题，本着向对方学习的勇气去与他们沟通。
管理者的自我价值定位也是直接影响着沟通效果的关键因素。如自我至上主义者会认为自己与别人的沟通是一个发表自己见解和发布命令的手段，这样的价值定位很难收到良好的沟通效果。管理者要冲破狭隘的自我价值观限制，从对方的价值观出发，分析自己能给对方以怎样的帮助，在达到沟通目的的同时改善人与人彼此之间的关系。
在现代企业绩效管理过程中，越来越强调持续沟通的重要作用，管理者只有具备良好的沟通意识、策略和方法，才能提高沟通的有效性，使绩效管理真正发挥应有的作用。
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