医院员工管理案例

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医院员工管理案例

案例背景：

医院员工管理案例

身为骨科的主任，周亮（化名）性格耿直，管理能力强，一心扑在科室的发展上。为了带动科室迈上另一个新的台阶，他决定推行科室内部的改革，并和同事花大精力制定了改革方案和相关制度，最后报给了负责医疗工作的副院长。然而，副院长认为改革方案中的一些内容值得商榷，同时由于事务繁多，他暂时将此事放到了一边。面对改革方案“没了下文”，周亮十分不满，他觉得副院长不重视骨科的工作，于是直接将方案发给了院长，并反映了副院长的“不作为”。对于周亮的这种做法，副院长虽然表面没说什么，但心里很不痛快，很长一段时间内双方都是剑拔弩张的状态。

案例分析：

医院承担着医疗服务的主要任务，需要应对许多应急突发事件，是一个高速运转的组织体。此外，医院还是一个知识型人才密集的组织体，在这个群体中的工作人员，思想也是多元化。医院的这种特殊行业和工作属性，使得在医院内部建立科学、规范、高效的组织沟通机制的必要性显得更为迫切。

从该案例中能够看出，由于医院内部的组织沟通不利，不仅影响了决策效率，而且还导致了人际关系的紧张。下面笔者就以案例中的三个主人翁为线索，逐一分析在医院的组织沟通中存在的问题：

首先，从作为科室主任的周亮来看，由于该人管理能力强，为了科室发展主动推进科室内部改革，抽出大量精力和同事制定改革方案和相关制度，并将改革方案呈报给负责医疗工作的副院长，这一系列的行为均值得肯定，而且从推动医院进步的角度上来看，应该得到应有的赞赏和鼓励。因为作为业务科室的主任，能够在忙碌业务的同时，抽出精力来思考科室改革，强化科室管理，其出发点是非常好的，而且他也切实践行了作为科主任的应有职责。但是在医疗副院长将他们的方案搁浅时，由于他性格的耿直，断然认为医疗副院长不重视骨科发展的想法有些显得偏激，而且将方案直接发给院长，并反映副院长的“不作为”，这种做法又显得不够妥当。一方面，周亮在自己的方案没有得到应有的反馈时，没有及时向直接上级进一步沟通和了解没有给予反馈的原因，在没有搞清楚原因的情况下，就将“不作为”的“罪名”反映给院长，这里面缺少了周亮与医疗副院长的进一步沟通。另一方面，周亮在某种程度上范了“越级”上报的错误。 “越级汇报”和正常意义上“检举”有时候很难进行明确的区分，“检举”往往哪个是在得知某人（不分上下级关系）存在违规行为时，向专门部门或人员进行上报，而“越级上报”则是没有通过正常途径进行逐级汇报，直接跳跃了直接上级进行汇报的方式。过多的“越级上报”不仅不利于组织内部人际关系的维护，而且还会给医院领导者带来更多的负担，让院长难以从繁琐的基础管理实务中脱离出来。过多的越级上报，不利于组织沟通和决策。

其次，从作为骨科主任直接上级的医疗副院长来看，该人在接到骨科主任呈报给自己的改革方案后，因为改革方案中的一些内容值得商榷和事务繁多等原因，将改革方案一事长期放到了一边，使骨科主任认为改革方案一事“没有了下落”，并使骨科主任产生了不满情绪，积极性得到了打击，最终导致了骨科主任的“越级上报”。从这个环节上不难看出，作为直接上级的医疗副院长，确实在与骨科主任的沟通环节上存在着一定的问题。在接到骨科主任呈报给自己的改革方案时，没有把自己的想法和顾虑及时与骨科主任进行沟通，没有及时说明方案暂时搁浅的原因，缺乏对下级及时沟通反馈。应该说，医疗副院长沟通反馈不利，是导致骨科主任向院长反映医疗副院长不作为的直接原因。实际上，在骨科主任向直接上级医疗副院长呈报改革方案时，可能更多期望的是对工作的认可或者是对方案内容改进方面的指导。这种沟通的不充分性和滞后性，阻碍了信息的互动和交流，不利于获取下级的理解，也不利于下级工作积极性的提高，甚至容易使人产生误解。

最后，再从作为决策层的院长来看，院长在整个案例中似乎没有什么行为举措的表述，但是从客观上来讲，他确实在整个沟通环节中担当者非常重要的角色。院长是三人沟通的桥梁，在沟通过程中，如果院长能够在两者的沟通过程中适时的添加润滑剂，帮助医疗副院长及时“圆场”，便能够使这场沟通不畅带来的矛盾消失在萌芽阶段。案例中最后提到，对于周亮的这种做法，副院长虽然表面没说什么，但心里很不痛快，“很长一段时间内”双方都是剑拔弩张的状态。从双让僵持状态持续时间的描述上，能够反映出院长在接到了骨科主任所报的“不作为”后，没有意识到二者沟通不当导致的关系危机，更没有就得知的问题向两位分别了解更为详细的情况，或者就了解的情况想双方进行调解，并给骨科主任提出的改革方案给出答复，不仅使骨科主任和医疗副院长的僵持状态延续，而且也影响了医院和科室的决策效率。

通过对以上三人在沟通决策中的分析能够看出，医院沟通决策不利的根本是没有能够建立起规范高效的组织沟通体制。就笔者本人来看，医院要想建立规范高效的沟通管理体系，应当着力于做好以下几点：

1、营造沟通环境。沟通环境也可以理解为沟通的氛围，在科学的组织沟通决策体制中，通常倡导民-主建议与集中决策的结合。民-主的沟通环境中，医院会对各岗位的员工有较大程度上的授权，并积极提倡医院组织中的成员之间相互交流并商讨医院事务与决策。此外，在这种沟通环境中，还要求医院员工互相关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了医院员工的积极性，促进员工间实现良好的沟通以及决策的达成。

2、关注沟通信息。信息是发起者与接收者沟通载体，也是沟通的实质内容，沟通的内容除了信息的传递之外，通常隐藏着沟通发起者的某种意图，而对沟通发起者意图的领会和理解，有时候甚至比信息本身更重要。在案例中，如果医疗副院长能够深刻领会科主任及同事们为改革方案付出的心血，以及对方案通过的热切期待，那么就可能不会出现这种毫无解释的搁浅，以及骨科主任误解的产生。

3、建立沟通渠道。沟通渠道的建立和规范，是实现高效沟通的必要条件。渠道的建立要与沟通内容的界定同时明确，也就是明确不同信息的不同渠道，避免信息在不当的渠道中进行传递，减少“越级”沟通现象的发生。另外，沟通渠道的建立，也意味着沟通方式的转换，随着办公自动化和信息化普及，沟通方式和渠道也变的更为丰富。适当选择沟通方式和渠道，也会提高沟通焦虑，减少沟通中间环节，为实现通畅的沟通扫除障碍。

4、完善沟通反馈。在医院的组织沟通中，沟通反馈机制的完善往往是实现有效沟通的关键。在反馈环节，医院应当进一步明确和规范反馈的主体和反馈时限做出要求。一方面强化反馈主体的责任，另一方面避免上级“跨级”反馈下级现象的产生。

通过上述沟通环节的规范和完善，不仅会对医院沟通决策效能的提高带来促进作用，而且会对建立沟通者之间良好的人际关系带来积极影响。

医院员工管理案例2015-09-13 22:24 | #2楼

案例背景

朱启东（化名）和卢秋白（化名）是新进入内科工作的两名年轻医生，两人的学历、专业、研究方向都相同，不同的是，朱启东擅长理论研究、外语水平较高，但不善于与人交流，而卢秋白善于与人交流、临床实践能力突出，但个人外语水平较低。最近，科内的一位教授申请到了省级的科研项目，这个项目需要组成一个多人工作小组，并且对参加人员的专业、外语能力、科研能力、沟通协作能力等有一定的要求。出于培养人才的考虑，科主任让两人都参与到项目中。因为来到科室不久，两人都希望凭借此项目来展现自己的能力，在专业发展上有一个好的起点。于是在项目进行的过程中两人经常互相较劲，甚至不时出现争抢工作的现象。久而久之，不但两人冲突不断，而且还导致项目管理混乱，严重影响到了项目的进度。

案例点评：

对于知识密集型的医疗行业来说，医院之间的竞争归根结底是人才的竞争。诚然，拥有优秀的人才多多益善。然而，优秀的人才之间也极易呈现出激烈竞争的关系。于是一个令医院管理者困惑的问题摆在了面前：如何合理处理好优秀人才之间的竞争关系，使之形成最大的合力，避免出现“一山不容二虎”的状况？

如案例中小朱和小卢，年轻人之间你追我赶搞竞争，笔者认为，这是很正常也是很令人欣慰的事情，毕竟这可以从侧面反映出他们是具有强烈上进心的员工。但是，竞争应该把握好一个度，超越了这个度，就会到导致冲突的发生。另外，要以按时完成项目计划为前提，失去了这个前提，个人再怎么优秀都是没有意义的。小朱和小卢就没有把握好这两点。以笔者之见，这种现象的发生有小朱和小卢的责任，也有管理者的责任。

笔者认为作为科室管理者，应该从以下几个方面解决两位优秀人才之间不良竞争的问题：

一、全面评估两位优秀人才的特点

管理者要充分重视两位优秀人才，对他们进行全面的评估，包括知识（如学历、专业、职称等）、技能（如外语能力、科研能力、实践能力、沟通协作能力等）、性格特点（如内向与外向、积极与消极、自信与自卑、稳妥与冒险等）以及优势劣势等。通过案例中对小朱和小卢的描述，笔者了解到科主任已经初步对两位人才进行了简单分析，但还不够全面，可进一步对他们的性格特点、优势劣势等方面进行分析作为补充。以综合评估结果为依据确定他们各自最为合适和擅长的工作，这是项目任务分配的前提。

二、明确优秀人才之间的分工和职责范围

明确两位优秀人才之间的分工和职责范围，可以有效减少冲突发生的可能性。案例中，小朱和小卢出现了争抢工作的现象，一个重要原因就是他们之间的职责不够清晰，甚至是出现了较大程度的交叉。职责的重叠交叉导致了两个不愿看到的结果：第一导致两人都急于表现，争抢工作，矛盾重重；第二导致人力资源的严重浪费，产生内耗，工作效率低下。作为管理者，要根据两人的不同特点，明确他们各自的工作职责和衔接顺序，让他们的工作各有侧重。管理者需要特别注意的一点是：要强调说明项目组的团队目标和协作精神。如此一来，他们可以充分发挥自己的专长，专心致志朝各自的目标努力，并在一定程度上避免工作交叉产生冲突。

三、建立科学合理的考核机制。

不同的工作分工，不同的职责范围，也应该随之建立针对不同人才的考核机制。管理者要从项目的整体目标出发，针对两人的不同分工和职责范围设置关键绩效指标，用事实说话，客观考核他们各自的绩效结果。在阶段性考核结束以后，将考核结果反馈给个人。用考核的方式在他们之间创造良性的竞争环境，发挥绩效考核在工作中的牵引作用，促使他们做好自己分管的业务，而不是盲目攀比。此外，还可以在适当的时机通过适当的方式，让他们意识到自身的缺点和对方的优点，取长补短，提升自己的综合能力。

四、适时定期面谈。

作为管理者，应该适时找员工面谈，尤其是一对一面谈，显得尤为重要。在不受约束或没有顾虑的情境下，可以听到平时很难发觉到的问题，并加以对症下药，降低冲突发生的可能性。对于刚刚进入科室的新员工，处于种种考虑，他们一般很少主动找管理者倾吐心声、寻求帮助，有问题宁愿憋在心里也不愿意让其他新人觉得自己“弱势”。这个时候就要管理者主动找他们了解情况，关注他们的心理动态，随时解决他们遇到的困难和问题，疏导可能会堆积的矛盾，避免无奈的“坐山观虎斗”。同时，管理者对下属的关心和鼓励会让下属体会到领导的重视，体会到科室大家庭的温暖，是一种有效的激励手段。

五、灌输团队文化。

临时组建的科研项目组是一个小的团队，团队里面有分工也有协作。分工可以做到职责明确，而协作却更大程度上依靠团队精神。作为管理者，对科室新员工进行团队文化灌输是非常有必要的。

笔者想起物理学的一个力学原理，如果许多力共同作用于一个物体上，假如这些力的方向是一致的，那么这个物体就会沿着共同的力作用的方向移动；如果这些力的方向不一致，那样力就会相互抵消，这样集体的力量就会因为内耗的产生而不如一个个体的力量。在一个团队里面也是如此。管理者可以通过团队文化培训等方式让项目组成员意识到自己的成绩与项目组的成功紧密联系在一起，没有项目组科研项目的顺利完成就没有自己的成功。再者，通过培训还可以加强员工之间的沟通，促进员工之间的和-谐，化解双方的不良竞争，顺利完成科研项目。

此案例通过阐述小朱和小卢不良竞争的事件，折射出管理人员工作不到位。科室管理者应该是既懂业务又善管理的复合型人才，而不仅仅是潜心钻研业务的好医生。

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