问题员工管理报告

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问题员工管理报告

不管是大公司还是小公司“问题员工”都是存在的，尽管一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。但问题员工并非都是天生，更有可能是由于企业原因而遗留的真正“问题”，所以，对于这些员工，我们要努力做到容人之短，人尽其用。其中不同类型的问题员工，采取不同的方法和技巧，下面就此问题深入探讨四种类型问题员工：

问题员工管理报告

一、习惯推卸责任的员工：

推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员，甚至高层管理者有时也会犯这样毛病。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。

1、来自管理的原因：很多情况下，员工中出现推诿的原因在于过于严厉的管理上。其一，过分严厉的处罚。过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。严重罚款或高压控制式的管理会对员工推卸责任产生直接作用。

2、没有正确地分派职责：推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，问题既然无法分清，员工们自然是认为责任不是在自己身上。

3、没有明确员工的责任。在分配工作的时候，管理者告诉员工如何具体的工作，却没有明确员工的责任和目标，好了，等按照管理者指示出了问题之后，员工把责任推回到管理者身上。

因此，一出现员工推诿的现象，其管理者为此要负很大的责任。那么，如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个原则可以遵循：

原则一：员工的问题，员工解决。当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。也就是员工的猴子，员工自己背起来。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者能做的是帮助员工分析和找到解决“猴子“的方法，解决”猴子“工作在于员工。原则二：员工的责任和目标，任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动，如何达到目标。原则三：员工的行动，在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。在面对推诿的员工时，管理者应该遵守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。

在正规化公司的解决方案是建立正确的绩效管理体系，其核心在于提高管理者自身的技巧：

第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。

第二，在管理者给员工做绩效沟通时，需要明确工作目标时，以SMART原则为要求。S-specific(特定),M-measurable(可衡量),A-agree(双方同意),R-realistic(现实),T-time(时间限制)。SMART 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确和沟通到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。

第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。

第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。所以我们工作往往要设定工作目标，提供工作方法和技巧，让员工来主动做事。

二、“爱找茬”的员工

产生“爱找茬”员工的主要原因，如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。

解决方案：参与管理

首先，在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。其次，言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。再次，以称赞杜绝挑毛病。有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。

此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。

第三、“光说不干”的员工

“光说不干”员工的特点及产生原因，“光说不干”员工的特点是有能力、有想法来完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生或后天养成“光说不干”的习惯，即使是“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。

解决方案：施与可控的重责

对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。

第四、对于消极悲观的员工

消极悲观员工存在的危害，个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。

解决方案

对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。

此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上，对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。

没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的是高昂的士气与高绩效的团队。

关于**公司内部经营管理问题的报告2015-10-27 17:18 | #2楼

经过一阶段的熟悉和学习，对公司经营管理的各个环节作了一个初步的调查研究分析。结合公司的发展和现状，侧重对公司内部管理机制、制度流程、生产管理、市场运营和采购物流等方面情况进行了调查了解，也与相关人员进行了针对性的交流和沟通，旨在通过问题的总结，找到企业和管理者本身的特征和表象，再结合公司的发展目标，对不适应的方面作出必要的调整，同时巩固一些已经取得的经验。

就现代企业管理制度而言，我们通常是从人、财、物、法、环（即企业的员工、资金、资产、制度和流程）等方面去设计和考虑的。因此本人也遵循这条管理线索，对采购、仓储、研发、生产、销售各个方向的情况进行了解，形成的核心观点是：企业决策的正确与否和执行效率的高低是管理实施效果的直接表现；管理在于简单有效、切实可行；力图做到管理无交叉，管理无真空，无一岗不可替代。

现就相关问题作一综述，并针对实际情况提出一些个人的意见和建议，唐突冒昧之处敬请批评指正。

第一部分经营问题（致经营者）

目前，公司如同众多的中小企业二次创业一样，面临着一些问题和矛盾：

1、公司的发展通过一定阶段的积累已初具规模，企业正处于如何做大、做强的嬗变期。但与此同时，公司已逐渐形成一种自身的管理模式和风格，而面临产品结构、营销地域、销售渠道、竞争对手的拓展和变化，无论是适应客观环境的变化还是企业主观的发展需求，都急待着一种更科学更规范的管理模式和方法。

2、原来企业一直赖以生存和发展的基础产业或业务范畴，赢利能力趋低，或因客观环境变得不可预计，企业需要建立和拓展新的利润增长源。

3、企业自身也更加迫切地呼唤更高层次的人才参与经营和管理。在人力资源方面，一是适应新的管理模式的组织架构刚刚搭建，许多管理型的岗位素质能力和知识结构需要提升；二是新的管理制度体系刚刚建立，需要推行和巩固，与原来的制度所对应产生的矛盾会有碰撞。

不难看出，企业的战略规划、产业结构转移或业务调整、人力资源和企业内部管理这几道难题，就摆在我们面前。其中，企业角色定位，中长期战略目标规划和企业社会属性的认知，是几个急待解决或规整的主要问题。

1）企业角色定位

这里的角色定位主要指的是，一个企业在竞争同业中的差异化定位。其中的要点是：结合自己的所专所长，分析采取某个定位后，是否充分发挥了扬长避短的道理，是否具有前瞻与发展性，自己将会遇到的发展阻力是否会最小化。

2）中长期战略目标规划

每个企业都有自己的远景与愿景，而这些，都是在中长期战略目标的逐步实现与层层执行中得以变为现实的。可在事实中，许多中小企业都缺乏对中长期战略目标具有保障的执行。具体表现在中长期战略目标缺乏层层分解；企业的即时性、短期性举措往往以偏离甚至损害中长期战略目标为代价；缺乏监管执行机构，在执行过程中随意性很大等等。

目标确定之后，又将牵涉到各个阶段的、当前的、短期的即时性目标分解及执行。企业日常运营中的短期和战术行为，都应该为实现自己的中长期战略目标服务。

3）企业社会属性的再认知

企业无论规模大小，都会有几个共同的使命：即为员工创造就业机会和更高的生活、工作质量；为股东带来利润；为消费者创造价值；为社会和国家提供回报。只有当这些局部的利益得到统一的时候，企业才能获得持续的、高速的发展。也就是说企业是有其特定的社会属性的。

这些都是作为经营者首先要考虑的问题。

第二部分管理问题（致管理者）

1、经营指导思想和决策者的经验、风格对于公司行为的影响深重，某种程度上制约了企业的自主创新能力和决策的科学性。

管理学泰斗彼得·德鲁克曾说过，一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。换句话说，经营管理决策者的思维、知识和能力，构成企业成长的极限。无疑这也是目前公司遇到的最大问题。知识经济是靠知识取胜的时代，靠个人权威、靠开会和拍脑袋决策的经验管理阶段，并不是科学的管理，仅仅有生意人式的精明和长袖善舞的社会活动能力，并不能给企业带来长远的前途。拓宽企业的成长空间，必须先行拓宽企业家或经营者的思维空间。而在WTO时代，员工的知识结构和执行能力对经营管理者来说尤为重要——战略、组织、营销、财务、并购重组、前卫管理理论与工具，我们可能知之甚少，更是无从掌握。

2、总体战略体系的制订未引起足够重视，公司各层级缺乏统一认知，不能明确规划和实施。

企业战略所解决的都是高层次的问题，包括使命和愿景、长期发展目标、业务组合、资源配置、扩张和竞争等方面。在这样的制高点上，投资者（股东）、决策者（董事会）和战略执行者（管理层）达成共识，是决定公司能否制订出合适的战略并有效地加以执行的关键。因此，最高层达成共识并给与管理层足够的时间实施战略才是最重要的，毕竟战略执行是一个长期而又困难的过程。

在企业战略实施过程中，董事会、经营管理层必须与员工之间达成的共识，即管理层与员工对战略的共同认可和在执行行动上的默契。当战略获得董事会和股东们的认同，剩下的就是执行的问题了。要使战略不成为高高在上的空中楼阁和漂亮的口号，就必须下大力气使每个员工对企业战略有充分的理解和支持。就企业本身而言，每个员工都是战略执行的一份子，每个细节的偏差都可能导致战略执行的偏差、失误甚至失败。除此之外，还必须具备一套有效的执行战略的方法和手段，诸如组织管理程序、流程控制、绩效考核管理、人员激励等方法和手段。只有将战略转化为行动计划，并在行动过程中不断监督，并对战略提出适时调整和修正，才能达到它的真正效果。

3、公司组织构架还不完善，有待于实践的验证，人力资源也比较缺乏，尤其是对企业所需求的专业性较强的岗位或人才（如企业管理、生产技术、质量管理和市场运营管理等方面）稀缺。这就导致了部分工作岗位和职能职责空缺或重叠，具体事务安排及协调工作不到位，执行决策被动和不及时。

企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才，这也是民营企业最稀缺的资源。企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。而我们到目前为止，还没有真正树立一种“得人才，得天下”的人才观，也没有极大程度地发挥员工的积极主动性和创造力。

目前，企业内的绝大多数管理人才和技术技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会几乎没有，知识结构和知识量长期得不到更新和提升，专业上很难有所突破。另外，企业也缺乏人才储备。

4、经营决策和运行机制不合理，尤其是缺乏对决策实施的监督和对执行偏差的调整。

1）流程有待完善。流程是企业日常运营基础的基础。要检查流程系统本身和流程上流动的内容：如物流、信息流、现金流和文化流，然后根据实际情况更新和完善流程，最终评价其是否正确合理。

2）制度支持不力。哪里有流程，哪里就有制度做保证和支持，要制定严谨细致的制度，尤其在流程与流程的对接处，制度本身更应该系统和完善。

3）监管不到位。无人监管，监管不力，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。

第三部分意见与建议

一、健全组织机构，以管理无交叉、管理无空隙、无一岗不可替代为原则，设想如下：

1）实行层级负责制，明确会议决议、执行、汇报和通报的管理沟通形式；

2）加强横向和纵向的交流和沟通；

3）专人专事专责，最大化提高个人工作效率。

二、确立以目标管理和绩效考核为管理主线，强调决策的执行力。

1）建立以完成经营目标为目的的管理体系，配置相应的人力资源，明确其责权利关系，对经营目标进行分解并采取目标式量化管理；

2）建立以绩效考核管理为主体的监督机构，赋予其考核的责权，针对管理实践全方位进行。