企业新生代员工管理问题研究

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企业新生代员工管理问题研究

一位“60后”主管带着他的“80后”下属去跟客户吃饭。主管授意下属负责点菜，下属悄悄问：有什么要求吗？主管大手一挥：随便点！结果点上来的菜色昂贵无比，主管对下属颇有微辞。下属愤愤不平：我明确地问过你有没有什么要求，你说随便点；我随便点了，你又不高兴。这不是我的问题，而是你的问题！

小组规定早上九点开会，一位“80后”员工迟到近半个小时，引起其他同事不满。主管批评，这位员工振振有词：我从家里出来的时候并不晚，但上海的交通情况你也知道，这个不能全怪到我头上吧？主管无言以对。

――类似的情况，在很多企业内部都不同程度地存在着。如何去管理和引导新生代员工（主要是“80后”），这个课题越来越令企业管理者们感到困惑。在日前召开的第二届“企业EAP与员工心理学管理论坛”上，华师大心理咨询中心主任叶斌在题为《心理弹性建设与新生代员工管理》的讲演中指出，从年龄最长的“50后”，到进入社会没几年的“80后”，中国企业正面临着“四世同堂”的局面。不同生长时代、教育背景、心理感受的员工们济济一堂，职场规则正遭遇到前所未有的挑战。

新生代员工更易成为企业“黑羊”

叶斌告诉记者，EAP（企业员工援助计划）于上世纪90年代进入中国，目前依然处于启蒙阶段。简单地说，EAP就是企业为员工的心理咨询埋单。目前国内的EAP形式有多种，除了心理咨询，还包括邀请专业人员为员工开设电影讲谈、读书会、团体讲座等。

“我个人的一个发现是，最近几年，很多企业管理者都请我们讲一讲如何去管理新生代的员工，主要是一些‘80后’们，因为‘80后’不好管。具体表现在员工的分层上，现在企业内部，一般都是‘50后’‘60后’当高管，‘70后’是中层，‘80后’是新进员工。‘50后’‘60后’的特点是比较负责任，你跟他讲梦想、理想，他会很激动地去做好工作，甚至不计报酬；‘70后’讲究公平，做事要有报酬，这个报酬不一定要很多，但一定要有；到了‘80后’这里，公平是要的，但除了公平，他们还要好的感觉，你让我感觉不好，给我再多的钱我也不想做。很多管理者就问，这个‘感觉好’怎么给啊？还有未来的‘90后’们，他们的特点就是无所谓，什么都不在乎。这些跟以前的职场规则格格不入的新生代们，都会带来新的管理课题。”

新生代员工普遍缺乏心理弹性

叶斌告诉记者，在进行EAP服务和日常的心理咨询中，新生代员工的一个明显特征，就是缺乏心理弹性。所谓心理弹性，也被称为复原力、抗逆力，是指一个人在危机情景或压力事件中保持良好适应性、运用正面情感去应对负性事件，并从中恢复过来的能力。“很多管理者都投诉说，现在的年轻人心理素质太差，经不起批评。你批评他，一般就有两种后果，一种是从此情绪低落，没有工作热情；另一种是呆不下去，直接辞职。这两种情况都增加了企业的人力成本，所以才会来寻求EAP帮助。”

漠视职场“潜规则”，也是这些新生代员工令管理者们感到头痛的地方。“这里所谓的‘潜规则’并不一定是负面的，它包括尊重领导，尊重权威，领导说请你吃饭，但最后你不能真的让领导去埋单。但很多‘80后’不管这个，你让我点菜，我问你有没有底限，你说无所谓，那我就随便点。领导不在，我也照样先吃起来。你不高兴，那是你的问题，不是我的问题。”

EAP最常规的咨询还是谈人际关系，叶斌表示，在紧张的人际关系背后反映出来的，当然有新生代员工自身的问题，但企业的工作压力过大也不容小觑。“很多人都会投诉新生代员工缺乏团队协作精神，不愿意配合他人工作。但很多新生代都表示，如果我去配合别人，我自己的工作就完不成了，那我怎么办？还有的新生代会觉得领导交代这件任务的做法很傻，就用自己的方式去做了，他没看到领导的方式其实还有经验在里面。”

“自我意识”高涨和“责任感”缺失

当新生代员工们强烈的自我意识，与企业组织内部提倡的团体协作精神产生碰撞时，问题就出现了。叶斌笑说：“以前的‘70后’们遇到问题，或者处于青春叛逆期的时候，还会跟家长吵架，希望跟家长或者领导取得沟通，但新生代们根本连吵都不肯吵了，他们的态度是‘懒得理你’，‘你根本就不懂’。当然，在这种无所谓的态度背后，他们也有自己的无奈。很多品牌都发现了他们压抑着的情绪，然后放大成为自己的口号，比如‘想唱就唱’、‘我型我秀’、‘不走寻常路’、‘没有什么不可以’，等等。”

缺乏责任感，是管理者们对新生代员工的又一个“指控”。叶斌表示，这其实跟新生代们的成长环境息息相关。“以前员工的做法是，既然我已经接下了这个工作项目，或者已经约好了一个时间，那我无论如何起早贪黑也要把这个事情做好，这是一种负责任的表现。但新生代们缺乏这种意识，从小到大，都是父母为他们负责到底的，他们还没有被训练过自己为自己负责。另外，‘50后’‘60后’们成长于一个物质匮乏的年代，普遍缺乏安全感，他们潜意识里就是要抓住饭碗，所以会在工作中好好表现。但‘80后’们没有这个后顾之忧，他们离职三个月、半年都无所谓，反正还有父母可以依靠。”

新生代将带动新的职场文化

叶斌特别指出，目前中国企业“代沟”之间的冲突非常多，随着“90后”进入社会，很快就是“五代同堂”。“我们生活在一个剧烈变动的时代里面，以前的社会文化非常稳定，两个员工年龄相差几十岁还可以沟通，但现在，相差五岁就已经有代沟了，这是西方企业中从未遇到的问题。但从积极的角度来看，这些代沟，并不代表‘80后’‘90后’们就一定有问题，他们还很有可能会改造我们现有的职场形态。比如在我们以前的社会文化中，领导叫加班你就加班，天经地义的，谁敢要加班费啊？但到了新生代这里，下班时间到了，我就是不干活了，除非给我加班费。这样的员工多了，可能会建立一种更好的职场规则，像我们一直提倡的慢生活。当然，随着新生代们的逐渐成熟，他们也会看到自己的缺失，并自觉向主流靠拢。现在已经有部分新生代被提拔为中层，他们也会积极地影响当下的职场文化。”

另外，很多中小企业，尤其是创意、设计类行业，已经在向新生代靠拢了。“研究表明，新生代的特点之一，就是比较能够胜任多任务工作。我们以前受到的教育是做功课的时候不能听广播，否则不能专心，但现在的新生代们，一边听音乐、一边网上聊天、一边工作的大有人在，而且能做到都不耽误。比较怀柔的管理者会看到这些特点，采取弹性工作制，提供宽松的工作环境，这样反而能带动员工的积极性。”

名词解释：EAP

来自联合国的一份资料显示：全球有20%的人口患有某种精神或心理的健康问题；欧洲28%的员工称感到工作的压力；德国的员工中由于抑郁而提前退休的占提前退休人数的10%；在英国每10位员工中有3位经历过心理方面的问题；芬兰员工中50%表现出压力症状；日本自杀率节节攀升；中国3-5%的人口有抑郁症；20-25%的员工会经历到可能严重影响个人生活的事件，如果得不到有效的帮助，将会影响到他们的工作，造成生产和工作效率下降37.5%。

企业员工援助计划EAP（Employee Assistance Pro鄄gram），在西方发达国家已有70多年的发展历史，90%的世界500强企业都采用EAP解决员工职业心理健康问题。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效，同时缓解企业管理者的管理压力。

企业新生代员工管理问题研究2015-10-27 16:18 | #2楼

一、引言

现如今,新生代职工已经作为创造社会财富的生力军。经调查显示,新生代职工人群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富-士-康频频发生跳-楼门，跳-楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题。2015年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。如何根据新生代员工的性格特点与工作需求,寻求适当的管理模式,已经成为企业人力资源开发的重中之重。本文通过对新生代员工独特的职场特质、性格和社会环境背景分析,结合集团和其他企业的具体实践，针对性地提出了新生代员工管理策略。

二、新生代职工基本特征分析

新生代职工是中国改革开放的“完整产儿”,是中国计划生育政策下催生的新一代。这个群体多为独生子女，一出生便搭上了现代化的高速列车，他们享受到物质文明的成果，对企业和商业社会有了较早的认识。而互联网快速普及则让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。同时，他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题，譬如社会流动加剧，结构转型，分化明显，多元文化冲突……这种特殊的时代背景造就了他们与其他时代的人在性格特点、价值观、人生观方面有诸多不同。

具体来说，他们有如下的职场特质:

（一）强调现实需要。他们的价值观由“理想型”向“现实型”转变，他们热爱物质生活，急功近利、少付出多得到，他们强调提前消费，大多数80后都喜欢贷款消费。他们更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益，而对于企业给他们描绘的未来并不感兴趣。

（二）自我意识高涨。新生代员工多为独生子女，从小就缺乏合作意识的培养。他们常常以自我为中心,自尊心及他人认可意识强。面对问题时，传统的员工可能会同领导者或者管理层对峙、争吵，希望通过激烈或者温和的方式同领导者取得沟通；而新生代员工出于自我意识高涨，通常采取“懒得理你”、“你根本就不懂”等无所谓的态度。

（三）心理缺乏弹性。他们的心理容易波动,情绪变化大，抗压能力差、心理健康问题突出。在现实管理实务中，新生代员工通常是心理素质太差，经不起批评。批评新生代员工，通常会有两种后果：一种新生代员工从此情绪低落，没有工作热情，工作绩效越来越差；另一种是新生代员工直接辞职。无论是消极怠工还是直接离职，都会增加企业的管理成本，而批评却是管理的基本工具之一，这种结果往往令企业比较尴尬。

（四）漠视职场文化。尊重领导、尊重权威是职场中的一种传统文化和规则。然而，这些文化却被被新生代员工嗤之以鼻。比如领导说请员工吃饭，60后、70后的传统员工肯定不会真的让领导去埋单。而新生代员工却不管这些，领导让点菜，新生代员工会完全根据自己的喜好点菜，而不顾及菜的贵贱以及最后埋单的问题。

（五）责任意识缺乏。从成长环境来看，新生代员工从小到大都是父母为他们负责到底，他们还没有接受过为自己负责的训练，因而新生代员工普遍缺乏责任感。以往的员工接受某一项工作任务，哪怕是占用业余时间，也要负责任地把工作做好，而新生代员工则普遍缺乏这种负责任的意识，他们骨子里认定自己的业余时间神圣不可侵犯。

三、新生代员工与传统管理间的矛盾

针对新生代员工的这些特点，由于传统领导与新生代职工认知上差异，造成在具体管理中出现了一些问题，如下表所示。

新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系;他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的原因。新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，“为了大我、牺牲小我”，这已经不再符合新生代员工的需求。华为的“床垫文化”、富-士-康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失。拿施工企业来说，艰苦的工作和生活条件，与一些毕业生期望的大都市生活相比，落差太大。刚开始可能因为没有工作经验，凑合着干，等自己有机会挑选的时候，都会选择到设计单位、公务员或其他办公条件相对较好的工作。

这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上，新生代农民工也表现出相似的变化。已经具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。

四、新生代员工管理对策

（一）改进选人方式

针对新生代的个性特征，不同类型的企业应结合行业自身特点选择能够发挥他们优势的合适人才。就施工企业来说，工作内容单调，环境恶劣，离家偏远，且强调集体合作精神。因此在选人过程中，应尽量选择家庭环境相对差一点的员工，他们更容易适应企业环境。从地域上来说，应以本土化为主，以便于解决职工探亲等家庭问题。为了防止他们在入职后不断提出不切实际的要求，企业在招聘时不应过度美化自己的形象，而应向员工介绍公司的实际情况和福利待遇，以减少员工入职后因工作期望与实际之差造成的失落情绪。同时，企业人力资源部还应岗前培训，如企业发展规划、行为规范、成长路径、安全生产、企业文化等等，帮助员工尽早树立1到3年的工作目标，并用本单位一些学长或前辈的成功事例激励他们，使新生代员工在入职时就保持良好的心态和斗志。

（二）完善组织制度

企业能够提供一个公开、公平、公证的竞争和发展平台，对于新生代职工而言，有时比拿高一点的工资更重要，因为能给他们带去成长的希望。而完善的组织制度是建立这样一个平台的根本保证。企业在招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、职工奖惩等方面都应建立系统规范的规章制度，做到事事有章可循，实现工作规范化、程序化，杜绝选人、用人上的不正之风。在制度执行过程中，要切实做到对事不对人，尤其是对待一些具有一定人际关系背景的员工，更要做到一视同仁。

（三）提供发展平台

为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，是激励他们努力工作的最有效措施。有时企业需要改变传统的层级制度或职务头衔，通过岗位轮换、部门轮换等多种途径让新员工在工作中扮演更复杂的角色，以充分发挥他们的天赋与才能。“导师制”经过集团和其他单位的多年实践，被证明是引导新员工尽快进入职务角色的一个好办法，国内不少企业如华为等都对新员工采取“师傅带徒弟”的做法。

（四）创新业余文化

在现代企业中，尤其是施工企业，员工工作生活的环境较为单一，与新生代所追求的生活状态以及价值观很难得到良好的协调，基层员工中出现心理困惑、感情迷茫、情绪倦怠的现象十分普遍。因此，企业有必要给新生代提供心灵福利。企业可以利用传统佳节，举办丰富多彩的文化活动以及趣味运动会。例如，开展K歌、舞蹈、演讲、辩论等活动或者比赛，不仅可以娱乐员工，更重要的是提供一个平台给员工张扬个性。

（五）创新激励手段

与基本工资、养老金、失业保险等福利待遇相比较，晋升机会、弹性化工作、培训机会对调动新生代员工的工作积极性，增强他们对企业的归属感有更强的作用。企业可以在基本的薪酬制度不变的情况下，根据员工的需要，让他们自己选择一些所需要的福利项目，如年休假、探亲假等，或者邀请职工家属来单位探亲等。

（六）改进管理方式

由于时代的造就，新生代轻活泼，热情丰富，思路开阔，敢想敢说也敢做；这些都是他们的优点。面对新生代员工，领导者需要调整自己的行为方式。采用参与式、授权式的领导风格，激发他们的工作活力。作为施工企业的项目经理，要敢于让他们在生产一线担当重任，允许他们犯错误，给他们锻炼成长的平台。要加强与他们的沟通，在沟通方式上要善于采用他们喜欢的方式，如兄弟式谈心、网上聊天、电子邮件、运动等多种方式，尽量避免会议、传统说教等方式，这样才能提高沟通效果。

（七）做好职业规划

做好他们成长的护林剪枝工，帮助他们树立职业道德、寻找职业锚，让他们在工作中有快乐，在快乐中工作，这才是消除他们浮躁的有效途径。同时要平衡工作与生活之间的关系。对新生代员工而言，尽管物质激励是重要的，但工作与生活的平衡可能对他们有更重要的意义。

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