企业员工风险管理研究

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企业员工风险管理研究

一、培训在企业人力资源发展中的作用企业的培训目标是建立在人力资源开发目标基础上的，培训是企业人力资源开发的核心手段。对于飞速发展的海油企业来说，开展员工培训工作，具有重要作用。（一）对人力资源培训投资的产出大于投入培训作为人力资源投资的重要组成部分，是大幅度提升企业效益的投资行为。同时，培训是建立在一定的人力、物力和财力基础之上的。同物质投资相比，虽然人力资源投资周期长，回收期相对滞后，但产生的收益远比物资投资收益大得多，且收益期更加持久。据统计，1910 年到 1957 年近 50 年间，美国农业的物力投资增长 4.5 倍，收益提高 3.5 倍；人力投资增长 3.5 倍，收益提高却达到 17.5 倍。业视角企 20 《石油教育》双月刊 4/2012

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（二）培训是更新员工知识，提高技能的有效途径随着知识更新周期的不断缩小，为使员工的职务水平、实际能力与新知识、新技能相对企业目标要求的差距逐步缩小，良好的途径和有效的手段就是参加教育培训。

（三）培训是增强员工归属感的有效方法通过开展员工培训，不断增长员工的新知识量，树立新理念，企业才能获得高质量、高素质的人力资源。通过开展员工教育培训，能够有效地激励员工，增强员工对企业持久的归属感，健全完善良好的企业文化，以保持企业发展的持续性，提升员工高效的执行力。

二、企业员工培训风险及原因分析（一）企业部分管理者忽视了培训的风险企业部分管理者对培训的缺陷性认知主要有几方面。首先，认为培训要投入一定的资金，且取得回报的时间相对滞后，是一件得不偿失的活动。二是由于员工在培训后的效用周期较长，可能出现培训后的优秀员工流失的现象，使培训成为“赔训”。三是认为花钱对员工进行培训没有必要，用人完全可以通过市场招聘大量的大学毕业生，还可以缓解人才市场供过于求的现象。四是有的企业即使开展了培训工作，也尽可能压低或削减培训费用的支出。

（二）培训回报率低下的风险培训规划持久、组织机构健全和制度完善的培训管理体系的运作，必将为企业带来发展性的经济和社会效益，这是毫无疑问的。然而，并不是所有的培训都可以为企业带来正效益，员工培训也有投入无回报或回报低下的风险。针对性强的培训可以实现应有的效益，但有一定的时滞性。由于企业出于竞争的需要、政策的调整，或因短时期内看不到培训产生的直接效益，对培训工作产生怀疑甚至忽视，或在改变企业的经营战略，进行经营范围调整中，放弃培训工作等等。如，大规模产品转产、关键技术环节的技术改造、各职能部门进行大调整或重要人事变动等，都会造成培训工作付诸东流，培训结果没有回报的现象。

技术和信息飞速发展，要求培训项目具有前瞻性。由于培训项目的设计与实施，没有注入新技术和新方法，没有实现为员工提供新技术和新信息的目的，使员工知识更新和技能水平的提高十分有限。培训并不是提升企业绩效的最佳方法。企业存在的员工技术技能水平和综合素质不高，以及企业绩效低下等问题中，相当部分可以通过切实可行的培训加以解决。然而在企业出现管理问题时，企业管理者没有站在提升企业内生力的角度考虑问题，而是采取比培训更具效益、成本更低的解决方法解决。如，外部招聘、内部岗位互换等。存在培训效果无法为企业带来最大的持久地回报的风险。

（三）培训管理工作针对性降低的风险培训管理工作的指导思想和培训的针对性发生偏差时，会造成培训结果出现偏差。如，培训项目设计时，没有进行员工需求分析，或培训方式过于陈旧和不科学，造成员工接受程度低。不仅使培训结果达不到预期目的，而且浪费了大量的人力、物力和财力，甚至导致员工对企业的培训工作萌发抵触情绪。

（四）培训体系不规范的风险在培训机构设置方面，很少设立独立的培训管理部门。同时，培训部门负责人基本上未从事过培训管理工作。有的企业虽然建立了培训制度，但没有严格按照培训计划、培训师资、培训教材的选择和使用、培训的奖惩考评等制度执行，有的企业缺乏专门的培训设施，使建立的培训体系流于形式。在培训需求方面，由于缺乏规范的、切合实际的培训需求分析，在确定培训项目和内容时，与实际脱节。在培训评估方面，缺少有效的过程和结果评估机制，很多培训效益评价仅停留在初级评价阶段。

企业员工培训风险管理研究2015-10-28 10:34 | #2楼

现代企业的竞争就是人才的竞争，企业要想获得竞争优势，必须通过培训来打造一支高素质的员工队伍。因此，员工培训已成为现代企业必不可少的投资活动，不仅有助于员工综合素质和潜能的开发，更关系到企业的经营管理和持续发展。但是，培训作为一种投资行为，同其他的资本投资一样，不可避免地存在培训风险。

1.企业员工培训存在的风险

培训风险主要是指企业培训受益的不确定性或是培训后发生损失的可能性。从其成因来看，可以分为培训的内在风险和外在风险。

1.1企业培训的内在风险

所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，使得培训目的难以达成，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括以下几种：

1.1.1培训观念风险

观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。目前，一些企业高层领导存在着对培训的不正确的认识，如认为“培训会增加企业的运营成本”，“培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才流失”，“企业效益好无需培训”等等，这些无疑会影响着培训的效果。作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。例如，受训员工认为培训是摆花架子，摘形式主义，因而不能正确对待培训，对培训没有兴趣，导致培训流于形式。

1.1.2培训技术风险

培训技术风险是指在培训需求分析、制定培训计划、效果评价及培训实施过程中，因不能及时正确地做出判断和管理可能对企业造成的损失。有些企业由于培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的“短板”和职业生涯发展相结合，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，培训组织实施过程控制不力，员工参与度不高，并培训后也没有严格地对培训的效果从反应、学习、行为、结果等维度进行评估，培训成果不能及时转化为工作效益，因而也就不可能有效的达到预期目的。

1.1.3培训者素质风险

员工能否从培训中增加知识和技能，培训者是一个关键因素。员工培训涉及面广，包括培训流程的各个方面，做好每一个方面都需要专门的知识和能力。而我国目前很多企业缺乏专门的员工培训策划和设计人才，多半由企业行政人事部门的人员兼管员工培训工作，或通过聘请培训公司或与学院合作等途径进行员工培训。这样主持培训的培训者的素质可能参差不齐，特别是参与外部合作的企业，培训者的素质风险更大，培训成本大却难以切入企业培训需求和联系企业实际。不管是企业内部专业培训人员的匮乏，还是企业外部培训人员的参差不齐，其结果必然造成员工培训工作缺乏针对性、系统性和实效性。

1.2企业培训的外在风险

培训的外在风险是指由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接的损失。常见的培训外在风险主要包括如下几种：

1.2.1人才流失的风险

员工培训效果很好，但如果因为组织的种种原因导致受训员工的流失，同样会给企业培训带来重大风险。主要可分为：

（1）培训投资流失风险。经过培训后，员工的能力和素质得到提高，受训员工对知识和自我实现的追求更高，产生了更换工作环境的需求。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长者”被列于众多原因之首。企业投资培训是为了增加企业人力资本存量，为本企业创造经济利益，而培训后的人员流出，必然使得本企业的这部分培训投资无法收回，造成人力物力的巨大损失。

（2）培养竞争对手的风险。企业职工培训的目的就是为企业所用。如果人才流失，他所流向的企业大多数都是本企业的竞争对手，或者另起炉灶、创办新的企业。由于他们掌握了本企业的新知识技能的应用及管理方面的“情报”，这对本企业来说无疑是一种潜在威胁。

（3）自有技术秘密外泄风险。任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理才能使之转化成生产力和具体的产品。这就得通过培训使参与这一工作的人员掌握，显然，掌握的人越多技术泄密的风险越大。

1.2.2培训收益风险

培训就是为了获得收益，但因培训本身的特性，培训要体现其应有的效益是需要一定时间的，即培训效益的体现总是具有一定的时滞性，并且培训收益需要通过生产经营的成果进行间接反应。培训通常是针对企业战略、日常经营管理需要进行的，如果企业因为竞争的需要、政策和外部环境的改变，或者仅仅因为在短时间看不到培训所产生的直接效益而对培训工作产生怀疑等，就进行战略调整、改变经营管理方式，如大规模产品转产、工艺改造、人事变动等都会使培训工作付诸东流，完全没有回报或收益甚微。

1.2.3培训贬值风险

知识经济时代，知识不断更新变化，而且科技创新、市场需求的转变等不确定的环境因素都会导致企业的培训投资风险。比如为一项工艺而投资开发的人力资本，如果遇到外界科技创新而使这项工艺变得落后陈旧的话，为此投资的人力资本将变得毫无价值，即存在人力资本贬值风险。贬值风险还包括人力资本的利用率问题，即使企业培训投资较高，也会因为利用率低而造成事实上的人力资本贬值。反之，如果是企业进行技术更新，工艺调整或同产业新产品的开发，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，培训的回报期缩短。

2.企业员工培训风险的原因分析

造成企业员工培训风险一方面来源于培训对象的特殊性，即人力资本本身的属性，一方面来源于培训流程管理不善。

2.1企业人力资本投资产权关系问题的束缚

人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称，是制约人们行使这些权利的原则，本质上是人们社会经济关系的反应。由于资本产权性质特征而造成的企业培训的风险主要有两方面：

2.1.1人力资本所有权与使用权的不可分离

由于受训员工是人力资本的承载者，拥有其所有权，而企业是主要投资者，在一定程度上使用员工所让渡的人力资本。人力资本所有权与使用权的分离，孕育了企业培训的风险性。员工在接受企业培训后，虽然在形式上其使用权归企业所有，但实质上，人力资本的使用权仍然由员工自行控制。

2.1.2投资主体多元化所带来的收益权的分割困难

企业和员工同为培训的出资者，按照经济学上的“谁投资谁拥有谁受益”的原则，两类投资主体都拥有收益权，但是如何计量各投资主体的投入和确定其收益却是一个难题。另一方面，人力资本形成过程中的连续性与该过程不同阶段投资主体的变化，必将增加企业人力资本收益权分割的难度，最终导致企业培训的风险。

2.2培训流程管理不善

培训流程就是培训需求评估、培训计划制定、培训活动实施以及培训后的转化的各个环节和整个过程。

2.2.1培训目标不明确

企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，很多企业容易出现短视效应，培训工作没有围绕企业的长远发展，并根据企业发展的不同阶段进行不同侧重点的培训，培训工作往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标、企业经营管理困境和员工绩效不佳的原因等联系不紧密的情况，仅仅将培训流于形式化，为了培训而培训，而没有意识到培训对于企业发展和改善经营、拓展思路的重要性。

2.2.2培训投入不足

培训涉及面广、周期长，需要进行长期投入。目前很多企业尽管组织了培训，但是为了节约成本，投入的培训费用不是很多，在缺乏培训的软环境的同时，培训的硬件设施也跟不上。这也是一个在企业培训中存在的问题。培训主要集中在新员工的入职培训，很多企业缺乏对员工的岗后和中长期培训的投入计划，导致培训缺乏系统性。

2.2.3培训过程控制不力、转化不到位

培训是否成功必须经过效果评估才能得到验证。企业实施培训，当然希望受训员工能将所学运用到工作中去。但是有许多企业，投入巨额资金来组织培训，但因缺乏科学、合理的培训管理制度，计划执行过程控制不力，再加上没有严格的效果评价体系，没有对培训后的效果进行及时评估和后续应用情况及时跟进，培训后的转化不到位，培训结束后就匆匆了事，往往导致培训工作事倍功半，培训是否成功、能否为企业带来预期的效益，不得而知。

3.企业员工培训风险的防范措施

培训虽然存在诸多风险，但是企业不能因噎废食，放弃培训，毕竟培训利大于弊。企业要在看到员工培训带来的巨大收益的同时，应做好有效防范和规避培训风险的准备，采取一系列积极主动的防范与控制措施，尽量减少风险事故发生的概率，提高培训的效益。针对培训风险产生的两大类原因，主要可以采取以下措施。

3.1从人力资本投资产权方面入手

3.1.1合理分担、支付培训费用

优化人力资本投资结构。一些企业之所以在员工培训方面存在短视行为，除追逐眼前利益外，还有一个重要原因，那就是培训费用的负担。员工培训费，特别是长期培训及高新技术培训费用很高企业都不想做冤大头，为他人做嫁衣。因此，企业在对培训费用实行总额科学计提的基础上要在费用的支付和承担方式上进行创新。例如，对涉及考试取证的岗位职（执）业资格培训、技术职称培训、上岗证培训可以由员工自己先承担培训费用，待培训考试合格后将证书交由企业注册、使用和保管，同时到企业报销培训费用，这样能有效保证培训的成果为企业所用；另在涉及职业技能的培训可有企业与员工共同出资，从而促使员工能认真、按时参加培训，保证培训的效果。

另外企业要选择好培训时机，要根据不同员工个体的不同情况针对性的组织。如不要在试用期内出资对员工进行培训，不要对有离职意向的员工进行出资培训，不要对接近退休年龄的员工进行重点投资。

3.1.2运用法律手段限制不合理的人才流动

人才流动的原则，是通过流动使人才找到自己的位置。但是无序和没有法律规范的盲目流动，却会给社会带来负面效应。在培训员工之前，企业要与员工签订“员工培训协议书”，维护企业自己的正当培训权益和挽回相关损失。对于违反“员工培训协议书”的员工，企业可上诉到劳动争议仲裁委员会，如果员工不履行劳动争议仲裁委员会的裁决，可向有管辖权的人民法院申请执行。

在激烈的市场竞争和从业者职业意识普遍不强的情况下，在对单位的核心层、骨干层、中坚层进行培训前，一定要充分考虑他们流失的可能性及由此带来的后果。对于掌握企业商业或技术秘密的员工，为了避免秘密的泄露，企业要及时与员工签订“保密协议”和“竞业限制协议”，约定相关条款，制定相关管理制度，维护企业的合法权益。

3.2重点做好培训流程管理

3.2.1建立完善的培训体系

培训体系是开展培训工作的基础条件，也是培训工作的支撑框架。只有完善的培训体系，并以制度予以确定才能确保培训工作有效地运行。员工培训没有培训体系的有效支撑，很难取得令人满意的效果。建立完善的培训体系要满足以下三个基本条件：一是企业的高层领导必须高度重视，直线经理积极承担人力资源管理和开发的责任；二是培训的职能在组织内部有明确的界定和分工；三是专业培训部门有清晰的责任和职能，并具备课程开发与实施的专业技能。

3.2.2进行培训需求分析

目前很多企业的培训容易跟着潮流走：现在ERP热就办一个ERP班，结果钱花了不少但老板和员工并不叫好，原因就在在没有做好培训需求分析。要做好培训需求分析，首先得全面客观地收集培训需求信息。培训需求信息包括两个方面，即企业的发展战略和员工的个人信息，企业的培训必须是为企业的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等，只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，并对收集到的信息进行综合分析，统筹考虑，才能使培训成功和有效。

3.2.3制定与实施培训计划

制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益。调查表明，目前国内真正有系统培训计划的企业还不足50%，一半以上企业缺少系统的培训计划。为此，企业要根据自身发展战略和人力资深的总体规划，考虑企业的培训需求与可操作性，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训计划，分明轻重缓急，配以相应的人力、物力、财力，确保计划的贯彻与落实。

3.2.4做好培训的转化工作

培训转化是指受训者有效且持续将所学到的知识和技能运用到工作中的过程，培训的转化工作对于提高培训效果至关重要。影响培训转化的因素很多，在培训后，企业应尽量创造一个良好的环境使受训者尽快尽多地将所学运用到工作中。为了确保培训效果的转化，可以通过过度学习，将培训内容和工作相结合，让受训者在培训课程结束时制定行动计划，使用绩效辅助物等方法不断的改进提高员工的素质和技能，营造一个支持性的环境，鼓励受训者将所学运用到工作中。

3.2.5做好培训的评估工作

在培训管理中，评估起着一种特殊的信息反馈机制的作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训对组织的整体绩效的提高和培训需求的满足。它通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使被评对象不断逼近预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段的培训计划的制定和培训改进提供依据。

4.结束语

总之，虽然企业员工培训存在一定的风险，但企业培训带给企业的有利效应是不可估量的，只要我们从观念上进行转变、从制度上予以保障、从流程上予以完善，企业培训大部分风险都是可以有效的规避和防范的，从而，真正发挥企业培训对企业员工综合素质和业务技能提升的促进作用，发挥企业培训对企业凝聚力的促进作用，发挥企业培训对生产力的促作效用，最终实现企业更好更快的可持续发展！

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