如何分享团队管理经验

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如何分享团队管理经验

团队管理心得分享

一、团队组建

1. 选择什么样的人?

团队成员的选择很重要，viawon遵循：态度第一，能力第二！一般情况下，团队成员的选择首先考虑同学的态度问题，比如对实践机会的珍惜，对团队合作的认可等．其次考虑能力问题，比如人际面，校园活动经验等．一般情况下，我会选择在社团或者二级学院学生会中比较中层的人员．考虑处于两方面：一方面同学在学生会或社团中有一定的职务，说明其有一定能力和一定的人际面；另一方面，为什么要选择中层？主要考虑一般情况社团负责人或者学生会主席做事情太有主见，不容易控制．

２. 通过什么途径去拓展团队？

这个很简单：以点盖面．一个学校只要有一个人认识，我就要通过这个点来打开整个学校．一般情况下我会请认识的同学介绍社团相关人员通过网络与他们取得交流．那么在一个学校中没一个人可以＂利用＂的时候怎么办？想办法去找这个点．我一般的做法是通过网络，比如校内网，很多同学都是实名注册的，大学生之间很容易交流，通过几次来回留言，再通过ＱＱ等工具进一步交流，再通过他介绍更多的人给你认识．还有一个平台就是ＱＱ群．很多ＱＱ群创建的时候简介里基本上都会有学校名称，你可以通过ＱＱ群搜索到相关群，再选择添加群里的相关人进行交流．

３. 团队成员如何筛选？

在几个候选成员中，如何进行考核和取舍，这是作为主管要做的第一个比较重要的决定．我觉得成员的确定更多的是通过交流．不一定要进行正规的网络面试，在聊天的过程中涉及一些团队的边缘问题对其进行考核，比如：如果你作为你们学校内部团队的主管，你下面有４个人，你第一件要做的是什么事情？每个问题的提出，各位主管必须要有一个目的，比如上面的问题就可以从候选人员的回答中看出他对团队这个概念，他心目中的团队首要处理的是什么问题！最后我们的选择标准还是一个：态度第一，能力第二；团队第一，个人第二；注重团队协作，坚决杜绝个人主义．

二、团队管理

团队工作组建是基础，管理是重点．

管理者的工作：

功能观：计划、组织、协调、控制

角色观：人际角色、信息角色、决策角色

技能观：技术技能、人际技能（包括管理能力）、概念技能

活动观：传统管理、沟通、人力资源管理、网络活动

1．如何把握自己的角色？

作为城市主管，如何管理自己的团队，如何将团队管理好，其中把握主管的角色很重要。也就是说，什么时候自己是个主管，什么时候不是主管的控制。这是一个很难把握的度，一方面作为主管，在团队中要有自己的威信，但是另一方面，主管的威信过高，就会给团队成员造成很难接近的感觉，这往往很容易形成主管与团队成员之间缺乏交流，最终影响团队的执行力和协作。

我觉得在这方面，首先主管必须把团队的概念理解透彻，把团队成员放第一位，因为没有团队成员，就没有团队。其次，主管在团队面前是主管，在团队成员面前是朋友。比如，在团队开会的时候，主管就是需要表现出主管的架势，说主管该说的话，做主管该做的事。而在平时与团队成员沟通的时候，我们主管需要放下主管的身份，包括说话时候的语气等，都要向和朋友说话一样，有时候也可以开开玩笑，增加亲和力。这点很重要，一方面主管可以通过和团队成员的交流进一步了解团队成员，包括他们的性格等各方面的东西，另一方面，和团队成员建立了良好的关系，十分有利于我们开展团队工作。

2．如何和团队成员进行沟通？

这个问题和上面的回答很多都重复了，需要强调的一点是我认为沟通过程中主管必须放下自己是主管的身份，说话绝对不要带官腔。在沟通具体问题的时候，主管要做的是多从团队成员角度出发去考虑问题，比如当团队工作和团队成员个人事务有冲突的，作为主管在团队工作不是十分紧急的情况下应十分支持团队成员先去完成自己的事情，再进行团队工作。有时候从表面上看起来似乎是一定程度上耽误了团队的工作，其实不然。这样做，能让团队成员充分感受到团队为了大家做出的努力，团队确实是在为大家服务着，从而在成员的工作过程中会更加努力去完成团队交予他们的任务，而且很能提高团队成员对团队的忠诚度。

3．批评与表扬：

工作过程中肯定存在着好与坏，批评与表扬是作为团队管理者必不可少的工作。从人的心理出发，谁都不愿意被批评，谁都希望被表扬。那么，我们在批评与表扬的过程中就要考虑：如何表扬才能激发大家更大的斗志？如何批评才能不伤团队成员的士气，并且能从中学取教训，避免在以后的工作中再次出现？表扬很简单，对工作出色的团队成员应该及时表扬，并且尽量多用数据进行对比。举例：5Q期间，浙江地区浙江师范大学每天的新增用户十分稳定，并且在9月末的连续几天出现高注册量。首先，对浙江师范大学的同学点名表扬，主要事迹：从9月10号到9月25号，浙江师范大学保持着十分稳定的新增，平均每天N个，并且在最后5天出现平均每天M。而浙江地区从9月10号到9月25号期间平均每天H，最后5天J。从数据中大家不难看出，浙江师范大学在9月取得的成绩，在这里，我代表团队向MMM以及兼职人员表示感谢，在这次大使会议中，提出表扬，希望今后工作……。这里，我选择用浙江的数据和他们学校的数据进行对比，而非浙江地区某个学校的数据，主要考虑到我们不能在表扬一个成员的同时伤害到另一个成员。

相对于表扬，批评要有学问多，批评尽量少用，甚至不用，批评的时候不能针对个人指名道姓批评，要针对一种现象提出批评，在必要的时候，非要指名批评的，会后主管要及时和该团队成员进行个别交流，解释情况和主管提出批评的意图。

我在团队工作过程中，基本上不用批评，或者说感觉上像是批评，但更多的是一种总结和学习。比如在上2015年12月的黄箭活动中，针对一些现象，我在后来的邮件会议中写道：（见附件1）。

4．信任与责任：

主管在工作过程中要完全相信团队成员，俗话说：疑人不用，用人不疑。这点，对提高团队整体能力和协作能力有很大的帮助。主管在工作过程中最忌讳的事情是出现类似“对那个人我还是有点不放心”这样的话语。如果确实不放心，那就不要把事情交给他做，一旦把事情叫给一个人了，那么就要全力支持他去做，哪怕是事情做砸了，作为主管也要承担起该承担的责任，不能让你下面的人承担来自上面的责任，因为你的成员是你的人，你的成员的责任由你去追究，而来自上面的责任必须由你来承担。在面对失败的事情以后，还是一样，在总结过程中，针对某个现象进行分析和学习，对负有责任的团队成员，只要不是主观失误造成的，最好通过私下沟通学习，切忌在成员会议中进行批评。

5．工作的分配与安排：

在完全相信团队成员的基础上进行工作安排，工作安排根据实际情况，很可能出现某几个成员十分忙，而部分成员出现长期没有工作的情况。在这样的情况下，主管尽量进行调整，把一些能跨校操作的工作安排给没有工作的成员做，哪怕在这过程中会有一些周折，而实在不行的，要对没有工作的成员进行稳定工作，平时多和他们交流目前团队在开展的工作情况，千万不能让他们感觉到团队冷落了他们。在时间的安排上，我的做法是一般要求团队成员提前完成，具体提前多少时间，要看工作的性质以及难易程度。因为我觉得人是有惰性的，对大部分人而言，只要时间还充裕，就不怎么会把事情放心上，这是其中一个原因。另外一个原因，如果交下去的工作该成员出现差错，那么，提前完成这个方针就体现出优势来了，我们有充足的时间进行补救，以保证整个团队工作的顺利进行。

6．成本控制：

成本控制的好与坏，直接影响团队的竞争力和团队的效益。成本控制是全方位的，能省的地方很多，主要看我们工作过程中有没有在意或者说有没有很好得去做。比如快递，快递的费用到货付款是出货付款费用的两倍；又比如ＤＭ的制作与发放，做多少ＤＭ适合，ＤＭ的发放需要多少人力成本，发了这些ＤＭ会取得多大的效果，这都是我们要考虑的，每一分钱的付出能得到多少，我们尽量做到费用率最低。

三、viawon管理思想：

（一）以人为本．

如果说viawon是一座高楼，那么团队成员就是基石．而基石是否牢固，一是靠团队成员本身，二是靠各位主管的管理与协调．

我们团队工作的开展，必须做到以人为本．比如针对学生的特殊身份，viawon提出：身体第一，学习第二，工作第三．又如团队成员可以根据自己的时间安排，在规定时间内完成团队给予的任务．

（二）纪律．

任何一个集体，没有纪律就没有未来．Viawon也制定了一系列制度纪律，团队层次管理制度，反馈制度等．在团队工作中必须严格遵守，养成良好习惯．

（三）责任．

责任能体现一个人的本质，没有责任的人做不好任何事情。责任心有强有弱，我们在开展团队工作过程中，努力积极提高团队成员的责任心。

（四）效率

高效是一切工作的追求，保持比别人高的效率就能领先与别人。团队工作也是如此，在尽量短的时间内完成团队交予的工作。

附件1：浙江地区邮件会议20151216（黄箭活动总结）

各位同学：

大家好！本来应该开个会，跟大家说一下近期情况，考虑到大家现在都忙着考试，所以通过这种形式和大家作一个简单的交流！

浙江周遍地区，我感觉很抱歉．因为地域关系，我们很多活动都集中在杭州，没有办法涉及到周遍地区，让大家一直处于等待状态，对此，十分抱歉！最近做的黄箭活动，所有的安排应该说都是围绕周遍进行，但是很可惜，效果并不是十分理想．今天主要是想和大家一起探讨一下黄箭活动以及在活动过程中出现的一些问题．

黄箭的视频活动目前已经结束，活动是失败的，过程是值得深思的．在这里，我和大家分享一下，希望大家在以后的项目开展过程中吸取这次的教训．

活动过程中，首先要肯定大部分同学的工作，我知道很多同学在这次活动中都做了最大的努力．感谢你们对团队的支持，对我的支持！

黄箭活动于１２月８日（上周五）安排到浙江周遍各个学校．本次活动没有以任务形式下达，而是各自根据对自己以及团队的评估，上报能完成的数量．结果数量如下：温州大学３０，温州医学院２０，温州职业技术学院１０，浙江师范大学２０，嘉兴５０（包括嘉兴学院，嘉兴职业技术学院，嘉兴南洋职业技术学院），宁波３０（包括浙江万里学院，宁波大学科技学院）．（注：嘉兴和宁波属于另一位城市主管）

完成情况，我在这里就不公布了，大家自己的情况自己心里清楚．完成情况是衡量大家的一个标准，但是不是最重要的标准．通过这次活动，我发现了很多，我们团队还很不成熟，各方面都需要很大的提高．

首先，大家对自我的评估不够．自己给自己的任务没有一个学校能完成的，而且离完成还有很大一段距离，不管是从数量上，还是质量上，都存在一定的问题．

其次，对活动过程中困难的估计不够．为什么黄箭活动会做不好？困难确实存在，而且应该说困难还是比较大的。但是这些困难大家没有估计到．或许估计到了，但没有很好的去准备应对这些困难．我们做事情不能急，但是要把困难摆在自己的面前，面对困难只有做了充分的准备，我们才能很好的去应对．

再者，大家的努力程度．我知道，接这次活动的绝大部分同学都努力了，但是努力的程度是多少？这是很重要的问题．也是我最看中的．前面我说，最后的完成情况不是衡量大家最重要的标准，不错，我看中的是你努力了多少．就以这次黄箭活动为例，有几个学校，在分配任务以后的第二天就告诉我：该问的人我已经都问过了，但是没有人愿意做的。于是，就跟我说这次活动没有办法做了．而相对比，有些学校即使最后也一样没有什么成果，但是他们和团队一起奋斗到了最后．我认识的人我都问过了，我还可以找不认识的人，这就是自己学校资源的发掘过程，同时也是各位锻炼自己的一个平台．通过这次活动，你可以锻炼自己的交际能力，可以抓住很多校园资源，可以认识很多之前不认识的人．．．．．．但是很可惜，我们有好多同学放弃了这样的机会．这是我特别要强调的一个问题．（此段是针对各个学校给我的回复做出相应的批评，批评了谁只有本人自己和我知道）

销售团队管理经验-分享学习2015-10-29 11:32 | #2楼

优秀的销售经理是有理想、有抱负、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。身为管理者，如果不了解他们，与他们的理念、价值观分歧较大，就可能根本搞不清楚自己需要怎样的销售人才，或者招聘不到需要的销售人才，或者即使招聘到合适的销售人才，也因为没有用武之地，发挥不出作用而最终挂印封金，悄然离去。

如果国家足球队总是输球，第一个要换掉的一定是球队的教练。

教练要选拔优秀的球员组建球队，平时要经常的训练，比赛时要制定适当的战略战术，临场要排兵布阵，指挥若定。哪怕是由于个别球员状态低迷导致球队失利，教练也要承担用人不当的责任，为失败负全责。

因为有优秀的教练，才有优秀的球队；因为有优秀的管理者，才有优秀的销售队伍。

因此，管理者需要具备基本的管理素质，树立正确的管理思想，才能管好其他人。

销售人员的常见类型：

老油条：特点是忽悠，动嘴不动手，“做人”不做事。

老油条型的销售人员信息面广，没有他不知道的事情，哪个公司的老板是谁，经理是谁，哪个经销商是谁，代理什么产品等等，头头是道，无所不知。表面上看他们熟悉行业、熟悉市场，客户资源广泛，其实都是表面文章，因为这些人平时少做事，喜欢了解这些消息，但对这些信息仅仅是“知道”而已，山中竹笋，嘴尖皮厚腹中空。

老油条的工作报告、总结全部是流水帐：今天到那里了，明天到那里了，见到什么客户了，给客户什么指导了，客户又答应什么时候回款了，但就是看不到他具体做了什么工作；客户又反映价格高了，支持少了，不答应什么条件就不回款了，但除了客户的条件之外，就是没有他的市场推广方法。

老油条是典型的“三拍”干部：

对老板、领导上司拍手鼓掌，恭维倍至；平时主要的工作就是和客户搞关系，吃吃饭、打打牌，没有原则的给客户拍胸脯，承诺支持，承诺费用，客户回款以后，生米煮成熟饭，再逼公司答应这些要求，如果公司不答应，就动员经销商向公司施加压力，最后遗留一大堆难以处理的市场问题，拍屁股走人，再换一家工作。

业绩不好时怪天怪地怪空气，尽讲客观因素，就是不从自身找原因。

如果用一个字总结老油条——混。

平庸型：特点是出工不出活，工作没有方法，业绩没有进展，60分万岁。

平庸指工作能力不强，这种人没有明显的不足之处，经常还头顶在著名大公司工作过的光环，但在管理上常常让人感到困惑：他们在会议上发言一般不积极，讲的内容也比较简单，随大流，没有具体的方法，但方向也没有大错误；他的思路中规中距，虽然没有建设性的东西，但也没有什么疏漏；该做的工作也都在做，没有过分偷懒，但就是业绩一直徘徊不前，而且自己从来也找不出原因到底在哪里？你从他那里了解情况时，他回答的内容都很笼统，找不出重点，理不出头绪。

一般的管理方法如培训、鼓励、激励、批评、处罚，对平庸型的人都没有多大用处，你说你的—当时虚心接受；我做我的—过后坚决不改。

如果用一个字总结平庸型的人就是——肉。

能干型：思路清楚方法多，积极主动业绩好。

能干型的人过去都有成功的经历，而且这种气质能够从字里行间，从言谈举止中感觉得到。他们的工作计划，一般都会按质按量完成；他们能够发现问题的关键，切中肯綮，不会纠缠于细枝末节；他们的报告，指出问题与困难，同时一定会提出自己的解决方案，这些方案，也一定是切实可行的；他们不会乱承诺，说到一定做到；他们知道要做什么，也知道该怎么做；遇到挫折时，他们一定是先检讨自己，总结经验教训，明确新的方向与目标，而不会归罪于他人，归罪于客观环境。

能干型的人对企业的要求也高，需要公司在个人待遇、公司文化、工作环境、职责权限、管理服务等各方面能够与他们的能力相匹配。

管理型：不但自己能干，还能带领下属，团队整体业绩好。

有时候，我们想提拔能干型的销售人员到大区经理、销售总监这样较高的职位，但总是感觉有不对劲的地方，那可能就是他在管理方面还有欠缺，善于冲锋陷阵，却不会指挥团体作战。

千军易得，一将难求。优秀的管理型人才凤毛麟角。

是不是每个企业都需要能干型、管理型的优秀人才？

不一定！就象没有那个甲A球队能聘请到罗纳尔迪尼奥，没有那个CBA球队能聘请到勒布朗詹姆斯，即使是非常优秀的公司，有非常优秀的管理，销售队伍也不可能全部是能干型的优秀人才。

老油条型、平庸型的销售人员并非一无是处，油条型可以在短时期内开发新客户，平庸型虽然业绩不是很突出但也没有大失误，要求也不高，不会总想跳槽。

只选对的，不选贵的

我们买鞋子的时候最关心的是：价格？款式？材质？大小？这些因素都会考虑，但如果大小不合适，再好看再便宜的鞋子也不会要。

企业用人，也是这个道理。

我的一位MBA老师研制了一套“优秀销售人员测评工具”，告诉我们怎样判断一个人是否会成为优秀的员工，如何才能选拔到优秀的销售人员。分以下三个方面：

Will Do—态度/动机：态度决定一切，解释工作绩效的80％。Can do—能力：他是否有必备的技能，解释工作绩效的30％。How To Do—行为风格：他的做事风格是否适合本公司的销售工作。

世界500强企业有90％以上的管理人员在使用这个测验。

对于大多数中国企业而言，这样现代化的工具显得那么遥不可及，但虽不能至，心向往之，其中蕴涵的道理却是相通的，值得每个公司借鉴：企业需要的是最适合自己企业发展现状的员工，也就是企业用人应该追求：只选对的，不选贵的。

一个新员工到企业，熟悉的人们私下可能会说：绝对待不了半年。结果往往被人说中。每个企业的背景、实力、发展阶段、企业文化、老板性格等因素都千差万别，什么样的人才适合这个企业是有章可循的。

作为企业的管理者首先要做到知己，明白在企业目前的条件下，到底需要怎样的销售人员。

一个新兴的公司，可能需要油条型的开拓行人才。他们需要具备的特点是：熟悉行业、熟悉市场、熟悉客户、谈判能力强、充满激-情。有人认为30岁特别是接近35岁的销售人员会缺乏冲劲，其实不然，三十多岁的人成家立业后生活的压力很大，要养家糊口，要买楼供房，特别希望能够发挥自己的能力，让自身无穷的无形资源转化为现实的利益，工作的自觉性、投入度普遍较高。

处于发展期的公司，需要思路清楚、条理分明的能干型、管理型人才。不能再拘泥与熟悉行业、市场、客户等背景，例如食品饮料行业的企业普遍比日化企业规模大、人数多、渠道细，适当引入这方面的人才会解决企业面临的团队管理、渠道深耕细作等问题。

每个企业也都会有自己别具一格的用人方法，用好平庸型的销售人员也可以创造良好的业绩，有一家年销售过亿的市级经销商，业务员一个个工作勤奋努力，忠诚度很高，公司业绩也稳步增长。原来这些业务员都是从促销员提升上来的，据说有几个好处，经销商的主要业务就是面对终端客户，促销员最熟悉卖场的操作流程和各种情况，她们知道如何与采购谈判，工作上经过一段时间磨练就会得心应手；促销员一般待遇就千把块钱，升到业务员，待遇翻一番，比较珍惜工作的机会，不会轻易跳槽。

打铁先要自身硬

企业选人才，人才也在选企业，是一个双向选择的过程。招人容易，招到合适的人却很难，原因不在人才，而在企业、或企业老板自身。

如果管理者本身素质较差，不懂得知人善任，经常会出现以下情况：

武大郎开店，高者不来：不重视人的作用，管理水平落后，待遇低，信誉差，良臣择主而仕，良鸟择木而栖，怎么可能吸引到优秀的人才呢？这样的企业常常感叹“怎么就没有人才呢？”

该来的不来，不该走的又走了：对员工不信任，不授权，付出没有回报，岳飞、袁崇焕等忠臣被杀，有理想、有能力、不甘平庸的都赶紧走人，留下来的大多成了老油条—混。

楚王好细腰，宫中多饿死：大家的心思都没有放在如何经营企业，如何创造业绩上，而是喜欢歌舞升平，逢迎拍马；或为了一己之利，结党营私排除异己，那么上有所好，下必甚焉，复杂的企业政治也悄然形成。

屁股指挥脑袋：明明是错误的东西，非要推行，下属抗拒心理严重；朝令夕改、指东打西，让下属不知所措。

兵熊熊一个，将熊熊一窝：最终的结果，可能就是企业所用的都是油条中的油条、平庸中的平庸之辈，上下猜忌，相互埋怨，没有执行力，没有战斗力。

TCL有一句名言：如果企业有问题，那么企业领导就是问题的一部分。如果企业招不到优秀的人才，留不住优秀人才，执行力差，业绩差，首先需要检讨的就是企业的管理层。

有个老板曾经问过我几个问题：

1、怎么保证新招聘的区域经理借了差旅费后，不会不辞而别找不着人？

2、怎么保证区域经理在经销商回款拿了提成后就离开公司？

3、怎么保证区域经理每天在市场上都在认真工作？没有上网泡吧、游山玩水？

我反问他：你公司出现这种问题的销售人员有多少？

老板回答：差不多一半人都这样过！现在的业务员呐，真搞不懂！

我一时语塞，因为十多年的销售管理经验里，我几乎还没有碰到过这种

情况。

而且为了杜绝问题的发生，这个企业采取了很多防范措施：

A、新招聘的区域经理不借支差旅费，等到了市场用固定电话打回公司后才能借1000元，每个月差旅费分3次借支。

B、提成3个月发一次，而且发60%，其余年底再发。

C、每天早上用固定电话向公司报到。

D、手机必须24小时开机，一次打不通扣50元。

……

这样做的本意，是希望销售人员在没有人现场监督的情况下能认真工作，好象装上监控录象一样，但用一句销售人员自己的话：这好象是把我们当贼着防，管的了身，管不了心。这样管理的实际效果就是出现“出工不出力，出力不出活”的局面，与管理者的初衷南辕北辙。有效的管理讲究攻心为上，让员工发自肺腑的、自觉自愿的工作才能出效率。

这种情况就发生在我们身边。

缺乏指导、培训、激励等正面的引导，靠简单的控制、监督、防范措施，只能是椽木求鱼，离想要的目标渐行渐远。解决的方法，不是考虑更加严厉的监控，而恰恰是相反。

《论语》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”《贞观政要》第一篇中也说：“若安天下，必须先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。”

优秀的企业，都是因为有一个优秀的企业家；优秀的销售队伍，也是因为有一个优秀的管理者；柳传志、任正非、牛根生、陈凯旋，莫不如此！

这些顶尖的企业家，需仰视才见，非常人所能企及。但身为管理者，一些基本素质却一定要具备：

重视人，尊重人：蓝月亮的老板罗秋平说过，蓝月亮是在重视人才的作用，引入高素质的销售队伍以后，才真正的高速发展起来的。因此，蓝月亮公司是日化行业里待遇最高、销售队伍稳定、管理严谨、业绩优良的公司之一。无容质疑，日化行业仍然是充满无限机会的朝阳产业，大多数企业，或者是有一些好产品，或者是品牌有一些影响力，或者依靠多年建立的渠道优势，衣食无忧，万事不求人，人才在这些公司过去的历史中不曾发挥过重大作用，因此，不重视人，不尊重人是普遍的现象。

己所不欲，勿施于人：君视臣如草芥，臣视君如仇寇。种瓜得瓜，种豆得豆，谁种下仇恨他自己遭殃。人同此心，心同此理。

身正不怕影子歪：出于公心的批评与惩罚人们都可以接受；出于私心，或者嘴上说一套，做的另一套，会让人从心底里不服。你的行为又会成为下属学习的反面教材。

比较清晰的目标和策略：火车跑的快，全凭车头带。抗战时驻延安的美军观察团的谢伟思说；：“我曾问过中国共-产-党的朋友们，毛主席为什么能战胜他的所有敌人，成为众所公认的领袖。他们的答案都是一致的，归根到底，他“高-瞻远瞩”。”

信誉：如果不讲信誉能带来更大的利益，没有人愿意讲信誉，因为需要付出成本。但很明显，不遵守合同条款，不兑现承诺的费用，不兑现承诺的提成，看似获得了利益，实际上对未来业绩的打击非常大，未来的损失可能远远大于眼前所得，完全是捡了芝麻，丢了西瓜。

懂得职责内的充分授权：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。对公司营销政策范围之内，销售经理职责范围之内的事情应当充分授权。不懂授权就会出现领导忙的天昏地转，下属人人无事可干的现象。

用好管理表格

几乎每个公司都在运用表格化管理，可是为什么管理的效率还是千差万别？

因为对表格化管理的目的和意义没有完全理解。

1、为什么要实行表格化管理？

销售人员对待管理表格经常有抗拒心理，有的人怕麻烦；有的人认为只要有业绩，报表无所谓；有的人瞎编数字，应付差使；有的人根本不会填表；更有人认为表格根本就是多余。造成这些现象的原因，一是公司的表格设计不合理，照搬其他公司，或对上报的结果不重视；二是销售人员本身对公司的报表理解不够，不知道如何运用表格进行管理。

1）、表格是管理的书面表现，也是管理的工具。管理学上有一个著名的PDCA循环：

P—Plan　　　计划

D—Do　　　执行

C—Check　　检查

A—Action　　改善

有效的销售管理，必须完整包含这几个步骤，而销售表格，就是PDCA管理循环的最直观的表达。将纷繁复杂的管理工作分门别类，会让我们的思想条理清晰，避免无序造成的时间和费用的浪费。

2）表格是行动的指南

面对一大摞复杂的各种表格，有的人抓耳挠腮，有的人长吁短叹，有的人却应付自如。对销售表格的不理解，其实也是对销售工作的不理解。各种表格及其中的栏目，其实在告诉你，这些栏目，都是你必须要做好的工作。

3）、表格是业绩的体现

通过表格，可以反映每个人的业绩。业绩，其实只是一个结果，结果的好坏是如何得来的，返回头又可以通过研究表格得出结论。

4）厚厚一摞表格，看似复杂，其实条理非常清楚，体现着管理的精神。就象穿衣服，当你提起衣领时，一点都不乱，当你抓的是其它地方，只能是一团乱麻。

2、表格化管理的常见问题：

如果对表格化管理的作用和意义理解不透彻，盲人摸象，在应用上就出现片面化的偏差，达不到预期的管理效果。

汇报上来的表格可能出现以下问题：

流水帐：认为表格就是用来监控销售人员行为的，销售人员上报的内容也全部成了出差行程表，都是表面的工作，对业绩没有任何帮助。

诉苦表：公司没有明确的营销策略，或者管理的效率很低时，表格反映的全部是客观困难，产品卖不动，价格高，没有广告支持，费用少，质量不好等等。找理由，而不是找方法。

千篇一律：每周、每月的报表基本相似，改动一下地址而已。

自相矛盾：如果仔细分析以往的报表，可以发现周报、月报前后内容不一致，没有逻辑关系，因为其中的内容可能就是编造的。

3、格化管理的注意事项

表格设置要简单务实：不能完全照抄其他公司的全套报表，要根据公司

的实际情况设计，简洁而不繁杂，务实而不空洞。

所有上报的表格都要认真分析：没有认真分析、批阅报表，报表化管理就完全成为一种形式主义，不会有人真正重视。

报告、总结等报表一定要反馈：不管同意不同意，满意不满意，有什么意见要有书面的批复，反馈给报告人。书面批复意见的作用远远大过电话通知。

评比出业绩

小孩子在幼儿园评比得了小红花，碰到大人就很高兴的夸耀；学生考试也是评比，考试决定每个人一生的命运；从小到大评比一直伴随着我们。奥运会是人类规模最大的评比活动，一块金牌背后，不知蕴涵多少人的激-情与梦想，汗水与心血。每个企业，其实也处于市场经济优胜劣汰的评比中，参赛的选手，是企业的老板。

很多公司内部也有各种评比，但“好象用处不大”，问题在哪里？

评比的目的，是企业通过设置评比项目，让大家把所设置的这些项目努力做到最好，达到企业发展的阶段目标。评比结果只是前进过程中的一个路标，所有的人全力以赴奔向这个路标，到达之后经过调整，再奔向下一个路标……

评比的项目设置，要简洁易懂，重点突出，很容易转化为大家行动的指南。实施的过程中，要不断给予指导与修正，不要看着等到坏结果的出现。进度要及时与大家沟通；结果要公布，让所有的人都看到结果。

好的评比，会形成一种比学赶超的良好氛围，给每个人长期无形的压力，不努力就会掉队。大家自觉自愿，为了表现个人价值，为了个人荣誉，为了奖励而努力工作。

评比的常见问题：

马后炮：评比的项目要提前通知，知道了远远不够还要深刻理解，再转化为行动才可以。如果事后再设立评比项目，就好象比赛结束了再宣布比赛规则一样没有意义。意甲联赛每周一次，业务评比要每月一次，这样每个人努力的结果自己会尽快感觉得到，也便于及时调整下个月的策略与计划。半年甚至一年评比一次，就好象年度最佳运动员或年度足球先生的评选，不是凭借自身努力就可以达到的，跟绝大多数人没有什么关系。

大而全：评比的项目如果比较多，就好象问蜈蚣走路时先迈左脚还是先迈右脚，反倒不知道应该怎么走了。评比的项目太全面，就好象每个奥运会的选手都要去参加全能比赛，平时的训练也就没有重点，没有针对性了。这样就落入为评比而评比的陷阱，跟没有评比一样。

无赏罚：老虎表演好了要奖励一块肉吃，不配合表演要挨鞭子。评比的结果，要与奖励、晋升等因素紧密结合，领先者得到奖励，这种奖励应该是让人感觉强烈的，不是轻描淡写、无关痛痒，为这样的奖励付出努力才是值得的；落后者没有任何奖励或者受到处罚，不但没有面子，还要损失实际的利益。

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