大区经理如何管理团队

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大区经理如何管理团队

大区经理（总监）是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。

而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者就大区市场不同发展阶段，大区经理团队管理的关键之处作如下剖析，供现职大区经理和曾经的大区经理、企业老板探讨。

大区市场启动阶段

大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。一般三个月时间。

这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：

重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。

身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。

选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域（有熟悉的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。

往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——“区域经理”，因为他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？

过程管理不可忽视。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往，在新品上市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？也许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家抛弃了你。。。。。。

根据笔者经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。

管理重在把握一个“度”。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。

市场思路和进度一定要牢牢把握。经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。

所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。

区经理如何管理好区域市场2015-10-29 17:38 | #2楼

大区经理一直视为公司的封疆大吏，在管理管理结构中占有较高的分量，举足轻重，上要能领悟公司的战略规划，下能洞悉市场的千变万化，中能纵横捭阖，容市场与公司战略为一体，制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划。一个公司产品没有问题（包括质量、价格定位、包装、规格）的前提下，区域市场的好与坏更多取决于大区经理。那么大区经理如何在市场中、公司结构上演绎一段段盛世佳话，主要从哪些方面入手，应该具备的一些基础是什么？我个人认为大区经理必须具备以下的能力。

一、解读公司战略、方案的能力及灵活应用

作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅助性产品等等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有你能解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。

二、经销商管理与教育

我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国30余总经销商中，大学毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项管理的意识等等。当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。

譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲，那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。

三、目标的规划与布局

作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、

多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。

当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。

有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有5000元，而公司每个月支付给业务员的工资则达到4000元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调动其不断的思考力，积极性。

四、品项的规划与布局

作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场，而不是区域市场。那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品，哪些是明星，哪些是瘦狗。

明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家代理模式，起不了量，怎么办？那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家代理。

其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一种形态的产品市场容量怎么样？客户接受力怎么样？市场竞争态势目前如何都需要了解透彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。

五、团队的管理与文化建设

团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区

经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。

一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家？终端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是多少？你怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。

其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。

其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。

其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。

六、价格体系的管理及客户布局

价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销

商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？各层级之间的价格怎么维护。

价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。

七、竞品的管理及打击方案

知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的，我们必须研究

我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少？应用范围在哪？产品的优势在哪儿？商户的利润空间如何？铺货政策？给市场的促销政策？广告宣传费用？多少销售人员支持？渠道模式？是渠道为主？还是终端为主？分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。我记得2015年的上海，有一个厂家的X产品进入市场一年的时间，刚刚好到2015年7月分的时候到期，由于X产品的厂家和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有剩余的产品也就受到牵连。本身很小的一件事情，但是被B厂家的业务团队发现，于是就在市场上进行大面积宣传，不到3天的时间，上海32个批发市场上的所有商户都知道X产品不可以退换，再加上B产品大肆在市场上进行促销活动，使得X产品无地自容，一年之后再也见不到那个产品在上海市场。

八、市场推进计划

踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少？每月完成多少？每个业务员完成多少?年度达成多少？其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕？县级市场多长时间内布局完毕？终端用户每月开发多少？其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。

九、达成目标的手段

当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手段，方式方法、技巧，每一次上新品，经理必须有明确的达成任务的方案与之相匹配。如：终端开发战略、撒网战术、高铺货率战术等等。同时达成目标需要用到的促销、政策等有前面的全年规划。使得战略、战术、思想、促销、政策、团队、商家、宣传凝为一体。

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