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代理商团队管理计划
一、代理商老总们的困惑
1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。
2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。
3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？
4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。
二、代理商目前团队现状
特点1：人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。
特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。
特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。不敢授权、不愿加人，裹步不前。
特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。
特点5：公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。
这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。
三、一般的团队组建原则
1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。
2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。
3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。
4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。
四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？
1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。
亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激-情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。
2、其次，广开人员选聘进入渠道。
作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。
3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。
第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。
第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。
第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。
4、再次，灵活把握选人标准。
人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。
同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；人格比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。
目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。
5、最后，还一定要创新留人方式。
作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。
第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。
第二、扬长避短，用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和-谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。
第三、平台留人。代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。
第四、愿景留人。作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。
总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。
五、学习一个《9人团队之法则》
用9人销售团队为例来分析如何利用法则组建一个优秀的销售团队。简单说就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。
一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。
“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。
基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。
管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。
在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。
“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。
这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确，团队管理与激励方法得当，充分发挥团队互补效应，业绩上量是肯定没问题的。
学习结束故事分享：
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现旁边一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
感 悟：
这故事告诉我们，比如说：真正的经销商（呵呵，别计较笑话比喻啊），不一定是自己能力有多强，不一定自己什么都能干。但只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而把自己打造成团体领导，发展和壮大自己的营销事业。故事也告诫了我们优秀经销商在经营事业的时候，要善于成为领导，组建自己的团队，大力发展加盟商和自己营销伙伴。不要单干，即使你有最大的本事，你个人的市场开发能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不过一个团队的集体智慧。而且即使当你缺乏市场开拓能力，你的精力不足时，但你也可以通过发展营销伙伴发展团队，发展合作商来实现自己的目标。
现在，在我们服装行业的经销商中，有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量，舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队，舍不得把自己打扮成一个销售领导者，而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲，觉得什么人都不如自己。结果自己把自己累得要死，而市场业绩又不佳。并且自己的身价也是那么的低，无将难为帅啊。
因此，我们要牢记“众人拾柴火焰高”。只有我们不断发展自己的加盟商和合作伙伴，打造营销团队，充分利用别人的优势和长处，借助别人的力量和资源，把自己的营销战线拉长，范围扩大，积极推进公司规范化管理和市场化培育。把一部分利润让给自己的部属或合作伙伴，才能使他们为自己赚取更多的利润，共同赢得更大的销售业绩。
代理商团队建设与管理
本文主要从人力资源管理最主要的四个方面，来分析阐述团队建设与管理中对人才管理使用与培育开发的诸多难点，并重点详细讲解选用育留这四个方面的操作细节，贴合实战力求实用更实效，可谓之是人力资源管理的——选、用、育、留“四把宝刀”。
关键词：人才资源管理与开发、团队建设与管理、选用育留、招人、用人、育人、留人。
首先，请大家一起来思考关于选育用留的意义：简单说，选育用留解释一下就是：选就是招聘优秀的人才；育就是通过培训培养人才；用就是合理地使用人才；留就是留住人才。
如此看来，这样的公司管理岂不成了人才管理，我们的企业岂不成了人才的摇篮，人才济济了，人才不怕满为患了？若但能如此，可谓世界500强指日可待，国际市场版图舍我其谁？然而，再看看老板们对人才饥渴的眼睛，再看看企业的实际状况，现实似乎并非如此。
现实是残酷的，千挑万选进来的人才会变成庸才，辛辛苦苦培养的可能会成为竞争对手的人才，使用不好的人才不是人才，留不住的还称什么人才？
作为品牌区域的代理商、经销商，规模实力所限，发展需要又是急迫的，所以，对于代理商来说，往往人才是先用再培训、边工作边培训，不同于大型企业的管理模式。
故而，今天我将这四点的顺序设定为：选、用、育、留。其实，这四个方面既是相辅相成、共生互存和缺一不可的，也是没有严格先后顺序的，可以随时变化顺序、因时而异。
一、 选——招聘——选人——引进资源。
1、什么真正是选，选里有什么？
选不是打一个广告，写一个启示，发出一个讯息，就能解决的问题。选聘是起点，选聘也贯彻于公司管理的时时刻刻。选聘，不只是你在招人选“马”，应聘者也在考察你、选择公司；选聘是双向的选择。选聘，不只是在选人，而是在招财进宝，更是在为公司谋发展，就像钱财，要善于发现、善于抓住。所以说，人才选聘搞的的好不好，是公司事业成败的基础。所谓选，通常包括：招聘、选拔、录用。
1.2、如何招聘？
首先，要学会熟练运用5W2H这个强大的管理工具。凡事先多问几个为什么？
What？（现在处于什么状况？什么问题？我们要干什么？）新组建，岗位全缺；人才流动，人员不足；管理不善，需要换血；可选可不选、、、
Why？（为什么要选聘？为什么不好选聘？）必须选，组建团队；补充力量，弥补不足，加大力度；人才储备；发展需要。原来没有过；走的多，留的少；缺少渠道，缺少方法；公司实力小；当地行业人才奇缺、、、
Who？（谁去选？去选谁？选什么样的人？）找什么样的人，确定目标岗位要求、任职资格、理想人选；明确谁负责此项工作，谁擅长此类工作、、、
When？（什么时间开始选？什么时间结束？） 做好选聘时间计划；确定到岗最迟时间、、、时间紧迫与否？、、、
Where？（从哪里选聘？选聘渠道？）以前有没有选过？在哪里选最快最合适？一般招聘的渠道与方式方法有哪些？熟人介绍、网络、人才市场、报刊杂志、广告启示、、、、?
How？（选聘多少人？岗位编制？）选多少合适？是否需要加大人数预计？明确岗位编制，定编定岗定计划、、、
How many（money ）？（需要多少费用？薪酬开多少？）指选聘的渠道、过程的花销需要多少费用预算；所选岗位人员薪酬待遇预算是多少？在多大的范围内浮动？费用是否充足？
1.3、如何选拔？选拔的过程有哪些呢？
1、资料筛选：信息收集、意向征询、优秀者初步联系、电话沟通、第三方试探、、、
2、面试，面谈：较好意向安排沟通面谈，直观接触考察，问题剖析解答、、、
3、笔 试：知识试题答辩，逻辑分析思维能力、书写能力考察，字如其人、、、
4、确定试用：整体素质综合评定、入选人员全体筛选、、、
5、观察期: 试用的前期（无薪），岗位环境考察，为人处事能力考察、、、
面试、综合考察选拔必须准备一些适当的问题，建议从以下方面选择入手：1.设身处地；2.自信； 3.自我激励；4.交流；5.灵活性；6.决断力；7.创造力；8.分析和理性思考；9.力求最好；10.商业道德；11.可靠性；14.团队协作；15.责任感；16.解决问题；等等各项能力的测试。
同时，选拔过程的沟通是双向信息的传递，应该传递给候选人的信息包括：描述公司在干什么；提供有关事实及数字；描述公司的历史；描述空缺的职位；描述工作环境；描述职业生涯发展机会；并鼓励求职者提问题。
选拔过程中的挑选有哪些主要参考标准：
基本标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？
选人的基本原则：
筛子法则：精挑细选，优胜劣汰。客观原则：综合评定，公平公正。
人才观：德为先，才可育；合适的就是最好的。赛马不相马，动态转换，没有铁饭碗。有德有才一定重用，有德无才培养使用；有才无德控制使用，无才无德坚决不用。
1.4、如何录用？录用的步骤：
1、试用：观察结束，基本合格进入试用，试用期一般3个月；期间安排工作岗位，边工作边学习边考验，适当进行工作问题、人品修养、事件处理等的刻意考察。
2、聘用：试用合格，正式录用，签定合约，协定相关责任要求和薪酬。
3、定级定岗：确定正式入职的岗位、级别、职务及相应的责任与权利。
录用原则：
听说不如看做，经事方能砺人；选择双向，优势互补；合约不是束缚，而是双方利益的保障；找对人，才能做好事。德为先，才可育。千里马常有，而伯乐不常有，要招好人才，先做好伯乐。
建好平台，把人才引进来；搭好舞台，让才能喷出来。舞台广阔，人才济济，戏才精彩！
找不到企业发展所需要的合格人选，原因主要有两个，一是要求过高或者发现不了，二是因缺乏有效沟通和培训而得不到。那如何发现和获得所需要的员工？
这主要有两种途径，一是招聘，二是训练。不过，这两种途径具体操作起来都是非常有讲究的。招聘，首先必须坚持一条原则，那就是“以优秀吸引优秀人才”。有什么样的招聘者，就会招进什么样的人。
培训：优秀的员工是训练得到的，而不是单纯依靠招聘。但必须“以优秀锻造优秀员工”。
二、用人艺术，如何用好人才？
1、识人知人三步骤：观察、识别、考验。
查看了解其简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援。
知人善任，发挥其工作上的最大潜力：列出他们各自的5项最突出的实际能力；列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情；确定其个人在队伍中的定位；列出其个人对你工作最有帮助的3个方面。
2、用人：分工、指导、方向、目标。
合理分工：用对人，做对事；落实岗位职责要求；把合适的人放在合适的岗位上。
指导方法：任职能力，岗位要求，工作方法。
明确方向：公司发展前进方向，团队目标任务，个人职业发展方向。
树立目标：协助监督确立个人工作目标，并分解到年、月、周，必须可执行可实现可考核。
因势利导：因人、因事、因时、因势的不同，而选择不同的指导、帮助、监督、考核、激励、沟通等方式方法。
用人的常见误区：工作错位；工作事务化；人才估计过高或过低；员工职业化程度不高；流程繁杂或过于简单，出现重复工作或等待时间；文化与事实不符，团队工作动机发生变化，目标出问题；事务贬值化，经常创造没有价值事务；没有学习力；等等。
对企业来讲，21世纪最贵的是什么？人们常讲是“人才”，我说不对，应该是能够管理和使用人才的人才，这才是企业最宝贵的资源。而企业管理中，最重要的工作就是对人才的管理和使用，也即本章所提到的“用人之道”，以此可见，用人之道的重要性可见一斑。
下面我们就罗列几种比较常见而实用的用人和管理方式方法吧：
1、 充分竞争：在企业内部设计各种形式的PK竞赛活动，让各种员工充分参与，以调动其积极性的激励思路。我们相信没有竞争哪有活力，更没有业绩提升。
2、 树榜样：在公司内部树立与宣传英雄式的榜样人物，是引导员工行为的激励方式。
3、 争荣誉：以各种各样的荣誉称号进行表彰和奖励的激励。
4、 人格影响：主要通过经理人的个人人格魅力等行为方式来激励员工的激励方法。引导促使员工会努力向主管看齐，深受其上司影响并有所作为。
5、 动机强化：赋予工作以更加积极的意义和丰富的内涵，来激发员工对自身工作的热情。尤其销售工作必须激-情不断！其目的是赋予工作更多积极美好内涵，让工作充满乐趣，让未来充满阳光，让员工充满信心和主动进取意识。
三、育人----团队人才的培训与培养。
3.1、为什么要对销售团队进行培训？
因为销售业绩决定企业的成败，因为销售员在推销产品时同时在推销自己，为磨练应付市场变化的能力，克服孤独，打造高效团队，为摆脱恐怖感和自卑感，建立强盛信心……
3.2、销售员培训的时机：
新人刚刚工作时；新的工作或项目刚刚成立时；旧工作将采用新方法、新技术执行时；改进员工的工作状况时；员工在接触不同的工作时；现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时；当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时……
3.3、团队培训的内容
按内容分类主要有：人格的培养；知识的学习；销售技巧；心态。
按形式分主要有：岗前基础培训：懂行，乐业，爱业。在职深造提升：精业锤炼，精益求精。综合培训：纯熟生巧，一专多能，一精多专。
3.4、 培训基本要素：去除不良习惯；培养新的能力；改变-态度。
1.去除不良习惯
对员工的不良生活习惯或怪僻，要主动地去改变它，比方说，团队里的下属联络欠佳，不能做好团队的互动，也不做报告等，有很多需要改善的习惯，这时，你就应该设法改变下属的这些不良习惯。如果没有改正这些坏习惯，不但会降低团队的工作效率和信用，周围的人也将不再信赖公司。
2.培养新的能力
过去做不到的事情，希望现在能做到，而且这些要求每年都会增加。因为员工每年都会调薪，而且每个人又都期望进步，所以，全部员工能做的事，也都会增加才对。看判断能力是否增加，应该以本人对这种新能力是否有自信及你的立场为基准而判断。
3.改变-态度
本来对事情的看法或态度完全没有概念或计划，只是一味盲目地进行。而改变-态度之后，不仅事前会充分地准备，即使临时有事，也能非常快速而有效地处理。另外，如以前要他做没有经验的工作，他就会说：“不会做!”等改变-态度之后，他就不会说这种话，反而会积极地参与新的工作，并把工作当成新的挑战。诸如这般情形，都是改变-态度的结果。
如果由这三方面来解释育才，那么你是否已改变了下属或新进人员，就可以一目了然了。
3.5、如何训练，也有三个要点：
要点一，给人以希望。训练要起到作用，首先要让新员工意识到：通过前期训练，你将蜕变转型。其次，通过公开员工训练计划，使新员工明白今后自己会在哪些方面有改变和提升。另外，还要努力使公司提供的基本训练受到业界的肯定和赞扬。
要点二，从相同起点开始训练。每个企业都是独特的，要让新员工快速学会公司模式，就应从相同起点开始。第一堂课开场白应该是：“忘记你自以为对此课程所知的一切东西，你将学习正确的方式，也就是本公司的方式。”所有训练员都应该具有相同的观念：公司理念，才能使训练标准化。
要点三：栽培，而不是抛弃。要持续正面强化，不断告诉他们：你们是精英。同时，采取“婴儿学步”的方式按部就班培养经理人，不要让公司的需求变化及“救火”干扰培养过程。最后，要通过学习、讨论、思考“杰出老兵”的英雄事迹，让新员工了解公司历史和文化。
这当中，还非常有必要提一下应届生培养要点。如某公司前年花大力气招聘了10多个应届生，但到去年留在公司的只有两个了，原因就在于对应届生试用期间的培养不当。应届生试用期培养有3个要点，一是转换角色，二是入司教育，三是入职培训，通过这样三个步骤，才能让应届生完成从学生到优秀员工的转变。
3.6、培养提拔。
培养提拔的三个层次；引导改造，职业规范；素质培养，灌溉梦想；锻炼提拔，剔苗助长。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
四、留人。其实留人并不难。
留人的方式方法和要素：
4.1. 沟通激励留人：自始至终，多沟通、多激励，不要让人才冷落和孤独。
4.2.制度环境留人：建立完善的用人、留人机制，好的环境、氛围是人才施展能力和发展成长的基础。
4.3.薪酬待遇留人：合理报酬，公平竞争，是对人才最好的承认和尊重。
4.4.感情投资留人：得人心者得天下，情之所在，心之所归。
4.5.事业成就留人：给人才更加长远、广阔，充满激-情向往与个人成就机会的舞台。
4.4.企业文化留人：文化是企业核心竞争力和持久生命里所在，也是唯一可以调动提升所有员工积极性、凝聚力、战斗力的万能无形力量。
我们如何留住和用好优秀的员工？
概括来说，优秀员工的需求分为5个层次，排在最底层的是物质报酬（工作报酬），往上是培训学习（工作氛围），再上是能力发挥（工作机会），再往上是追求晋升发展（企业前景），最后是追求工作自主（领导魅力）。承认与尊重，是每个人都最在乎的事！
明白这个后，具体上可以从以下6个方面来做：
一是，高报酬高要求，提升对其价值的认可程度。
二是，回馈其业绩，建立公平合理的报酬体系。
三是，尊重其人格和尊严，给予感情温暖和荣誉尊重。
四是，精神激励，给予更多的关注，因为关注本身也是报酬之一。
五是，思想教育，突出员工的工作具有更多更高更好的价值和意义。
六是，要明白沟通与激励暗示很重要。
留人的另一面：淘汰必须淘汰的，为优秀人才创造环境。
品三国，赏英雄，附读一段关于刘备的人才管理选用育留之道。
如果将三国看成是市场竞争中三类不同的公司，而刘备、曹操、孙权则分别是三种风格不同的领导者。这个比喻很有意思。仔细研究三国的领导者的策略的确是可以与现代管理学的理论融会贯通。
刘备与曹孙相比，无论是个人能力还是谋略及学识都远在其之下，但在知人善任，尊重人才方面则远超曹、孙。其因精通用人之道，终成一方霸业。其选人、用人、留人、育人之道，值得借鉴。
一、 选人
刘备在选人上不求多，而在精，要求所用之人在某些方面能独挡一面。诸葛孔明及“五虎”都是当时不可多得的人才。在选人才时，他能礼贤下士，“三顾茅庐”礼请孔明出山，成为尊重人才之美谈。他还能不拘一格降人才，不搞种族地域歧视。当时西凉不属中原，但收服马超后委以重任，封为“五虎”。
二、 用人 疑人不用，用人不疑，是刘备的用人策略。他对属下文武众臣充满信任。而不象曹操那样生性多疑。桃园三结义后，刘备虽得了关羽，张飞两虎将，但个人势力仍十分弱小，在相继被出卖追杀如丧家之犬东奔西走中，意识到如果没有一位能谋略善统筹之高人的话，是不能取得长足持续发展的，所以就设丞相之岗，并四处揽才，最终锁定诸葛亮。这是他在用人方面因事设岗，适才所用的体现。充分授权也是刘备用人的一个成功之处。请诸葛孔明出山后，刘备就把军中大事一概交给他打理，很少干预，这样才使孔明有机会把才能充分发挥出来。
刘备还能取人之长，优势互补。关、张、赵、黄、马及诸葛孔明都是个性非常鲜明之人，刘备注重平衡，岗位设置互不重叠，权责明晰，使他的团队形成了核心的竞争力。敢用比自己强的人，也是刘备的高明之处。曹操虽也爱才，但同时也嫉才，杨修之所以被气死，便是此因。刘备忠厚侠义，能善始善终。从创业之初到建成霸业，从四处奔走逃命到建都成都，都对自己的部属仁爱有加，而不象一些古代帝王可以共患难，而不能同享乐，或者怕功高盖主，来个“杯酒释兵权”或“兔死狗烹”的结局。刘备一生任用诸葛亮，如鱼得水，成就了大业。
三、留人
1、感情留人：刘备最善于作感情投资，以笼络人心，使自己的中坚团队牢而不破。“桃园三结义”使关、张二人死心塌地。建安五年，曹操攻打袁绍，擒获了关羽，曹操对关羽渴慕已久，便以礼相待，关怀备至，封为偏，赏赤兔宝马，而关羽却“身在曹营心在汉”最终还是弃曹奔刘；“三顾茅庐”“白帝托孤”又使孔明鞠躬尽瘁，死而后已；当阳长阪坡，刘备被曹大军追杀，弃妻丢子仓皇逃命，赵云杀入曹军多个来回，最后救出其子刘阿斗，刘备却将阿斗摔于地上，说：“为汝孺子惜失吾一员大将”。此情此景，谁不为之感动？！
2、事业留人：拜孔明出任丞相兼三军统帅，集大权于一身，给了他一个充分展示自己的舞台。通过封侯，使五虎分管5大区域，各自有了事业上的定位。
3、文化留人：刘备善用感情，对部属爱兵如子，但同样重视制度文化建设，其军纪严明，奖罚分明，对结义弟兄张飞犯错误也不姑息。形成了其独特的文化氛围，使大家心服口服，增加了凝聚力。
4、薪酬留人：刘备慈善好施，对有功之人，出手大方，益州平定后，刘重奖孔明、关、张等人，每人金五百斤，银千斤，锦千匹。
四、 育人
教育培训不足，后继无人，可以说是刘备和诸葛亮共同的弱项和最大败笔。刘备的弱点是感情用事，任用老人，旧部，而无意培养提拔后进新人。每逢途征战总是老将挂帅，这是最后导致“蜀国无大将，廖化当先锋”的被动局面的直接原因。这可以说是刘备用人的最大失败，也是孔明不明之处（没能有效放权，培育接-班人）。五虎将死后，姜维和关兴攻力不足，孔明个人苦苦支撑，六出祁山，最后累死五丈原，出师未捷身先死，最终页导致了蜀国的衰败。从而可见，育人管理决不可忽视和小觑，否则必将物极必反，功亏一篑啊。
总 结：
三国中处处体现出“识英雄，重英雄”的理念，当这种理念上升为一种企业行为，就必然体现在人力资源管理的水平上，不光要“识英雄、重英雄”，更要“造英雄、留英雄”。
这个流程不是一个线性过程，而是一个循环，一个不断运动的循环。（识人→用人→育人→留人→再认识→调整用人方向→再培训→更忠诚……。）这个流程不是一个单向的循环，而是一个双向的循环。
三国中描写的几位成就大业的枭雄，都是经营人才的大师，毫不夸张地说，用人之道是成就大业的关键所在。
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