管理者该如何组织工作

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管理者该如何组织工作

杜拉克的管理思想中始终贯穿着一根主线：管理使各种机构(包括各种组织和企业)产生绩效，所有这些机构组成了社会；社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官；机构是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，机构就失去了存在的意义；而机构的生存取决于管理。

在总结了过去的半个世纪里的管理实践后，杜拉克得出结论：管理是所有组织的职能，所有的组织都需要管理。所有的管理者都必须思考本组织的 “事业理论”，即组织赖以建立其运作和行动的假设，以及组织决定不做什么事情的假设。

事业理论包括了三个方面的假设。

第一是对企业所处的外部环境的假设。包括企业对市场、客户、客户的认知价值、社会和社会结构、技术、分销商、竞争等方面的假设。第二个假设是对企业的使命的假设。第三个是对实现这个使命所需要的核心能力的假设。

每一个企业，每一个机构或组织，都有自己的事业理论。

IBM的两次假设

杜拉克用IBM的发展作为事业理论的一个例子。在IBM的发展历程中有成功的地方，也有失败的时候。

上世纪50年代，当时的世界主要计算机生产厂商尤尼瓦克公司推出了第一台通用计算机的机器原型。当时所有早期的设计都是单一目的的机器。IBM自己的两台计算机分别设计于30年代末和 1946年，仅仅用于天文学计算。它在1950年设计的机器是要安装在加拿大北极的防空预警系统的，其目的也仅有一个，那就是早点认出敌机。当IBM得知尤尼瓦克的设计后，它立即放弃了它的开发先进的单一目的机器的战略，转而安排它的最优秀的工程师专攻尤尼瓦克的设计，进一步完善它，并由此设计出第一台可供生产?而不是手工制作?和服务的通用计算机。3年后，IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制订者。从计算机开始出现，IBM就确信，计算机一定会飞速发展。而且，IBM还相信，未来将会与中央工作站和大型主机联系在一起，终端用户将会通过这些大型机连接在一起。

但是，帮助IBM在1950年取得优势的同样假设在30年后却被证明是无效的。在70年代，IBM假设计算机是同样的东西，就像50年代它所作的假设一样。然而个人电脑的出现使这一假设失效了。所幸的是，IBM很快接受了个人电脑的现实。几乎是一夜之间，它把那些业已证明并经过时间考验的政策、规则和规定都放在一边，立即设立了两个互相竞争的开发小组，从事设计更为简单的个人电脑。两年后，IBM成为世界最大的个人电脑制造商，并由它来制订工业标准。

又过了几年，IBM却在大型机和个人电脑两方面都陷入苦苦挣扎的状态。突然间它又不能前进了。PC机业务利润开始下降，市场进入相对饱和状态。2004年，IBM重新做出了决策，出售它的个人电脑事业部，回到大型机和服务器上来，并大力发展IT服务业务。这次它提出的假设是：IT服务将更深层次嵌入到公司经营中，它具有不断上升的市场空间。

IBM在50年代和80年代做出了两次重大调整。这是因为，IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须做出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了，公司的事业理论也必须随之改变。IBM的例子从企业对外部环境的假设这一个层面说明了事业理论。

西服的故事

事业理论不仅适用于大型企业，对中小企业同样适用。事业理论不仅适用于国外企业，对中国的企业也同样适用。

上世纪80年代初，不少大城市中的国人开始穿西装。随后不久，男士穿西装的风也刮到了西部城市，直至农村。但是，当时的人们收入还不是很高，而正装西服的面料一般都比较高档，价格也因此而非常昂贵，势必不能成为大众服装。因此，正装西服成了高收入、高地位者表示身份的一种象征。

西部某城市中一个只有七人的服装小作坊在分析了服装市场后认为，正装西服必将成为男人们的大众化的服装，而不仅仅是高收入者炫耀身份的装束。但是，西服高昂的价格影响了它的大众化。西服要大众化，必须把价格降下来。除了价格问题以外，服装生产商还必须解决西服的洗涤问题。因为高档面料的西服只能干洗，而每次送到洗衣店干洗一次，又要付出不菲的洗衣费用。要使正装西服成为大众化的服装，这两个问题必须解决。这个小作坊的主人经过调查和试验，使用仿毛化纤面料，大大降低了服装的成本，制成的服装同样笔挺、耐看。同时了解到，西服之所以不能水洗，主要是因为服装的衬垫不能经水。经过多次的考察和试验，终于找到了一种不怕水的衬垫。这样，一种新型的仿毛面料，同时又能够水洗，甚至能够用普通洗衣机洗涤的正装西服出现在市场上。因为成本相对低廉，这种新型西服的售价只有二三百元。一上市，就受到了想穿正装西服，但又为昂贵的价格和不菲的洗衣费用对普通西服望而却步的民众所追捧。这个仅有七人，靠五千元借款起步的服装小作坊也在不到十年的时间内，逐步发展成了拥有上千万资产、好几条生产线的有限责任公司。

然而，企业的环境是在不断变化的。十年后，即到了九十年代中后期，人们的收入逐步增加，生活水平不断提高，对衣着的要求也越来越高。他们已经不满足于这种化纤面料、能够用洗衣机洗涤的西服了。换句话说，这个企业所处的外部环境已经发生了很大的变化了，那么企业赖以生存和发展的这些假设也必须跟着变化。可惜的是，这个企业的变化来得慢了点。而且是在经历了企业的发展减缓后才觉察到的。但是，企业的领导人最终还是看到了这种环境的变化，对产品做出了调整，减少了化纤面料西装的生产，增加了休闲服装和运动服装的产量，使企业又一次走上了发展的轨道。

但是，并不是所有的公司都能够清楚地看到环境的变化的。上世纪80年代曾经辉煌过的“四通”和“四通打字机”可能就是很好的例子。为什么四通打字机会辉煌一时，却又很快地从市场上消失了呢？如果我们把四通打字机放到当时的企业环境中一看，就会很容易得出结论了。

为什么企业看不到环境的变化呢？按照杜拉克的观察，这是因为，这些企业往往是“眼睛向内”，而不是“眼睛向外”。这些企业并不明白，企业的结果不是在企业的内部，而存在于企业的外部。这是杜拉克关于企业管理的另外一个观点了。

理者的五项工作2015-10-31 17:24 | #2楼

管理者的五项工作是：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。

设定目标

一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。

组织

管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励与沟通

管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。

激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。

衡量

管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。

衡量有时被用来作为一种内部秘密警-察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者，正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，绝不能成为称职的管理者，正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者能通过提高其各项工作的技术和成就，使自己成为更好的管理者。

培养人（包括自己）

管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。

用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们可以学会对人进行管理的某些技巧，比如怎样主持会议或谈话，也可以制定出一些有助于培养人的方法，比如管理者和下属的关系结构、升迁制度、组织的报酬和激励等等。此外，管理者还需要具备一种基本素质，它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来，这就是管理者必须要有的正直的品格。

人们常说：要成为一名管理者，必须能爱护人，帮助人，与人处好关系。但具备了这些条件还不够。在每个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，和他人的关系也不是非常融洽。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常能比其他人培养出更多的人才，比最爱护下属的人赢得了更多的尊敬。这种领导对自己和下级的工作质量要求都很高，他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这种品质，无论他多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲甚至多么能干和有才华，也只能是对组织的一种威胁，只能被评价为“不适于做一个管理者和正直的人”。

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