经理人的职业素养培训

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经理人的职业素养培训

一、“经理人”与“职业经理人”

经理人的职业素养培训

随着三十多年的改革开放，中国企业的发展模式势必与世界接轨，同时又必将走出一条具有适合中国特色的发展道路。经理人的价值体现也势必将会在企业运营中起到举足轻重的作用。而职业经理人在营造良好的团队环境、激发团队工作意愿与潜力和达成企业交付任务的基础上，对于道德和专业两方面提出了更高的要求。

1，现代经济背景下对“职业经理人”适应能力的要求。

纵观历史和世界发展，没有任何一个时期和地域像当代中国经济这样发展迅猛和充满变数，而当代中国企业因为企业性质、发展阶段、经营模式等各种因素导致了不同的企业背景。如何在一个全新的企业“落地”将是一名职业经理人首先面对的难题。

（1）融入。大多数情况下一名经理人进入一个企业都是在企业发展或者成熟阶段，企业

文化基本初具模型或已成熟。职业经理人进入企业必须有一个理性的从陌生到认识再到认可的过程。如果刚刚步入就大刀阔斧进行改革那将是不理智或者是在拿企业的命运进行赌博。《老子·第12章》中讲到“五色令人目盲，五音令人耳聋”，只有对企业现状充分了解的前提下才能对症下药，看清事物存在的本质，才能不至于盲目的作为。

（2）认可。在了解认识企业文化、认可企业文化的基础上再进行完善和改革是职业经理

人“落地”企业的良好选择。职业经理人是以服务企业为客户的职业。在影响一个企业的同时也在被企业所影响，当进入一个新企业时往往会带着以往企业的经验看问题。如果说聘用一个人才不如说是聘用这个人才以前企业的运营经验的话，那么把以往的经验成功的植入现有的企业，而不造成“营养不良”将是职业经理应具备的基本素养之一。

2、现代经济背景下对“职业经理人”自我领导能力的要求。

“天行健，君子以自强不息”。职业经理人行事的是企业运营管理，以打造运营体系和绩效考核为直接工作表现，是所在公司或团队的第一责任人。所以在公司战略性决策和事务性运作中要求严谨的理性思维。时刻明白自己在想什么、说什么、做什么，所有的一切将会产生什么样的结果，以及这些结果的应对措施。不仅要“自知”“自控”还要有“度”的自我领导：坚定而不固执，勇敢而不鲁莽，沉着而不寡断，机智而不诡诈。掌控大局且同时建立企业或团队自我运营的体系。时刻谨记服务于企业的使命，在行使职业经理人的职责的过程中做到《庄子·逍遥游》中所讲“至人无己，神人无功，圣人无名”。

3、现代经济背景下对“职业经理人”具有敏锐的战略眼光的要求。

在企业运营过程中，忽略所在团队对企业运营战略的影响日益凸显出经理人的不职业。忙于所在团队的事务性管理、追求所在团队的利益最大化、不预测短期行为对公司长远运作的影响，这些都为企业未来的持续运营埋下了不可估量的后果，尤为突出的是网络媒体时代的来临，任何一个微小的差错或者疏忽都可能给企业带来不可估计得后果。“三鹿事件”、“双汇事件”和“富-士-康事件”的快速蔓延就是具体表现。同时其企业需要不断发展是不争的事实，而企业发展过程壮大也不是一蹴而就的，这就需要职业经理人需要超前的战略思维，任何系统化体系的建立都要前瞻性考虑到在未来企业运营过程中的影响，达到综合综效。“千里之堤溃于蚁穴”不备下一把雨伞随时都可能受到暴风雨的浸透。

4、现代经济背景下对“职业经理人”灵活的思维方式的要求。

所谓海纳百川，有容乃大，容的下刚柔相悖的理念方法，就需要积极主动灵活多变的思维方式。在企业运营过程中职业经理人不仅要考虑完成企业交付的任务，同时还核算事务运作的各种成本。这样在两者相顾的前提就需要职业经理人在海量的信息之中收集最高效的方式

完成。往往就需要职业经理人对待任何工作提出多套建设型方案，并且对每套方案进行突发事件的预判和解决之道。这就需要职业经理人在作为执行层的过程中理性思考，统揽全局，多方案多角度处理问题，在最短的时间内组织各种资源适度适当的完成任务。

5、现代经济背景下对“职业经理人”目标管理能力的要求。

职业经理人欲达到打造合理的管理体系的和绩效考核体统，就需要先明确什么是“合理”。明确的过程就是确定目标的过程。这里目标分两层含义，首先这里的目标是职业经理人本身的目标，或者说是职业规划；其次是完成公司交付的任务的规划。在服务于企业的过程中，经理人如果不明确自身的发展目标，不知道自己想得到什么，那就会失去很多，或者犯很多错误，没有目标就没有动力。一旦在企业中遇到某些特定的困难，不仅是企业交付的任务没有完成，更严重的后果是自己离开企业。为团队树立短中长期目标的能力更是职业经理人在团队管理中不可或缺的能力，企业有文化，团队照样有文化，而团队的文化一部分就决定于经理人的价值导向。价值导向是职业经理营造的团队氛围的重要手段之一，“天时不如地利，地利不如人和”。打造团队核心向心力，是职业经理人管理能力的基本体现。以终为始，任务逐层分解是职业经理人达到绩效考核的重要手段之一。

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6、现代经济背景下对“职业经理人”学习能力的要求。

这里的学习能也可说做是改变能力。世界经济是千变万化的，同时企业对于职业经理人的要求标准也是运动的。 “双赢思维、沟通技巧、合作意识等等无不是职业经理人在事务性工作中不可或缺的要求。“逆水行舟不进则退”，学习和改变就必不可少的，而成人的学习往往依据以往的自身经验总结，注重实用性和参与性，如何直接尝试一种新思维，并改变自身的习惯是成人的显著特点。而最为领导者的经理人就需要有魄力积极主动的接触和尝试新鲜事物，并为之改变。现代企业中，沟通能力可以不强、协调能力可以不强、团队影响力可以不强，只要有学习百家而用之己身的能力，养成不断更新自身的能力，那么很快就能在职业经理人的道路上摸索出方向。

二、职业经理人角色定位

在企业运营过程中职业经理人以一种职业出现，必将面对职场中的种种人和事，这里将从我十几年的企业运营管理心得总结从下属、同事、上级三个角度进行论述。

1，作为下属的职业经理人

（1）职业经理是经营者的替身

作为下属的职业经理就是经营者（上司）的替身或者叫职务代理人。职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。

职业经理人应遵循的四项基本原则

原则一：职业经理人的职权基础是来自上司的委托或任命，对上司负责

<1>代表公司进行管理

职业经理人是公司任命的职业经理，代表公司，或者说，代表上司对经理人所负责的部门实施管理。经理人的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。

一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。对上司负责就是对公司负责。

<2>公司承担相关责任

对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。

如一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。

原则二：体现经营者的意志，言行是一种职务行为

职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，权力是高层赋予的，行为要体现高层的意志，在职责范围内，去代行上司的职责，所有工作都是要实现高层的目标，也就是说，当对下属发表意见，或对下属某些行为作出批评、处理时，代表的是一个组织或者是你的上司，而不是代表你个人。

在工作上，作为一个职务代理人，应该站在上司的角度去看待问题，而不能只站在部门或个人利益上考虑问题。

原则三：服从并执行上司的决定

<1>作为一名职业经理，很重要的一点就是要坚决执行公司或上司作出的各项决议和决定。一旦决定作出，就要坚决地贯彻落实。不能打折扣，也不能想在自己的一亩三分地改变一下，觉得不符合我的实际，我就不执行，或者变通执行，这都是不行的。

作为职业经理，你必须意识到是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，首要任务是执行。

<2>做正确的事情和正确地做事情

传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情和正确地做事情。

正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。

原则四：在职权范围内做事

作为一名职务代理人，很显然我们要尽职尽责做好职责范围内的事情。虽然说在一个公司里，有很多的事情，我们都很关心，都很想过问，但是我们要明白，我们的职权范围是什么。企业之所以需要我们，就是需要我们做好属于自己的事情，其他人的事情有其他人去做。

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只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心，那就是角色错位了。

常见误区

<1>内部人控制

职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。

<2>充当同情者的角色

职业经理人在企业运营中会遇到法理和情理的矛盾，情理大于法理的做法是职业经理应当避免的，因为员工对你是从公司方面来理解的，你在他们的眼中的形象代表着公司，扮演

同情者的角色，可能导致员工的误解。

<3>自然人

有些经理人却往往把自己的言行错位成自然人的行为，要么“同情”下属，要么充当“代言人”（民-意代表）要跟上司“谈一谈”.

作为职业经理人行使下属的角色作用，应该遵守的“四项原则”和避免常见的几个误区。 2，作为同事的职业经理人

作为职业经理人要树立同事是我的内部客户。假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光

每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。这时需要做到以下几点：

<1>部门间的相处

企业里，部门之间交往，主要有两种方式：

第一各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。

第二是在履行自己职责的同时，更好地与其他部门配合协调，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。

<2>企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：

①信息流

例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。

②服务流

服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

③物流

例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。

<3>内部客户满意

在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。

如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。

常见误区

误区一其他部门为我提供服务是应该的

有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。”

去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？”

内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。

误区二各司其职

不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。

公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。

将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。

你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。

只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。

3，,作为上司的职业经理的角色定位

作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。

经理人角色的第一大变化就是从做业务到做管理。于是，许多经理常常陷入业务与管理的两难。一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，就是说，必须有良好的管理；另一方面，经理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。

作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管-理-员工，实际上是为他人提供一个去努力做事的平台。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。

所以我们看到很多经理人整天累死累活，非常努力地在作业务，实际上，严格意义上讲是失职。作为管理者，本来应该首先是做好管理，做好制度，培养好人，带好下属，激励他们，让他们充分发挥作用去做好事情。你如果认为有些人能力不具备，你就要去培养他，你不放心，就要去管理，以便让他人去做事情。这就是职业经理应该做的事情。但是很多经理没有做！

<1>做管理者该做的事情

作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。

<2>正确处理业务与管理的关系

在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务。中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必须是一个业务“高手”。除了业务问题，中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟通、与其它部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，中层管理者必须既懂业务又懂管理、善管理。

<3> 处理好管理者和领导者的关系

职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激励和引导员工。职业经理要引导下属共同为公

司的目标而努力。

常见误区：

<1>以业务为主

职业经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。这种偏差使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的职业经理”。

<2>不懂管理

特别值得注意的是：这类职业经理虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没有什么，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。

<3>对下属的业务或技术要求过严

因为角色偏差经常导致只从业务或技术的角度看待下属、看待问题。由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。

简而言之，一百多年前的闭门锁国，以及后来西方先进技术的冲击，中国式管理者在短暂的迷失了一段方向后找到符合中国现阶段的发展方向是需要不断探索的。希望多年的企业管理运营经验能够抛砖引玉，为中国企业的发展献出微薄之力。

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