年终绩效考核

第一章总则

一、考核目的

1、根本目的：为正确评价与总结员工年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。

2、直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。

二、考核范围

2014年12月31日前已正式通过试用期考核的集团总部在职员工，包括：

1、集团副总裁

2、财务总监、中心总经理、副总经理

3、中心副总经理以下员工

三、考核原则

1、以提高员工绩效为导向；

2、定性与定量考核相结合；

3、公平、公正；

4、多角度考核。

四、考核组织和责任

1、人力资源管理中心

1）负责考核办法的制定、通知和组织实施；

2）负责向总裁汇报考核情况并提供分析报告供其参考；

3）负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。

2、各中心

1）各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值；

2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。

第二章普通员工的考核

一、考核方法

1、考核内容

年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素及权重详见附表一：《2014年年度绩效考核表》，二级指标对一级指标的贡献均采用相同权重加权计算得到，最后的得分再按1：20比例将“5分制”转化为“100分制”的得分。

2、考核关系

考核层级	自评	直接上级	间接上级
权重	10%	50%	40%
备注	中心副总经理以下（不含副总经理）员工，直接领导为中心副总经理，间接领导为中心总经理。

3、评分标准

每项评分均为5分制，分差为1分。详见附件二：《指标的评分标准》

二、考核程序

程序	内容	日期	执行人
发放考核办法、表格		08/12/15	人力资源管理中心
自评	递交自评后的考核表予直接上级	08/12/15——12/17	各位员工（被考核者）
直接上级考核	对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表交于被考核人的间接上级。	08/12/17——12/19	被考核者的直接上级
间接上级考核	对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。	08/12/22——12/26	被考核者的间接上级
用人单位、各中心主管副总裁签署意见	人力资源管理中心收集汇总各中心的绩效考核情况，填写员工绩效汇总表，报用人单位，各副总裁签署意见。	08/12/29——1/2	人力资源管理中心/各副总裁
成绩统计与分析	人力资源管理中心统计考核成绩并将结果报总裁审批。	09/1/5——1/9	人力资源理中心/总裁
绩效回馈	直接上级与被考核人进行绩效回馈和面谈。	09/1/12——1/16	被考核人与其直接上级
情况分析	人力资源管理中心总结本次考核情况，向总裁汇报。	09/1/19——1/21	人力资源管理中心

三、考核结果处理

1、考核结果实行强制分布原则：

各管理中心应根据正态分布的原则，根据绩效考核结果，分五等级进行强制分布，比例为：A：10％，B：35％，C：40％，D：10％，E：5％

如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名进行强制分布，各部门各等级的人数详见附件三：《各部门评估等级人数表》。

2、奖惩办法：

（1）对考评结果为“A”的员工，其年终奖金发放100%，并按分数高低次序评为优秀员工和先进员工，原则上比例为1：2。详见附件三：《各部门评估等级人数表》。

（2）对考评结果为“B”的员工，其年终奖金发放100%，并发放固定奖金1000元。

（3）对考评结果为“C”的员工，其年终奖金发放100%。

（4）对考评结果为“D”的员工，其年终奖金发放90%。

（5）对考评结果为“E”的员工，其年终奖金发放80%。

注：未参与考核员工（含12月31日前离职员工）不予发放年终奖

四、绩效投诉与处理

如员工对个人绩效结果持异议，可向中心总经理书面提出绩效复议的要求。中心总经理需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于2个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向集团人力资源管理中心提交书面申诉。集团人力资源管理中心将于3个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。

五、绩效面谈

员工的直接领导人应根据员工的考核结果和整体表现，与员工进行绩效沟通，填写《绩效考核回馈面谈表》，并对员工提出有针对性的工作改进和发展建议。

第三章中层管理者以上的考核

一、财务总监、中心总经理、副总经理的考核方法

1、考核内容

部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要素及权重详见附表一：《2014年年度绩效考核表》。

2、考核关系

考核层级	主管副总裁	总裁
权重	40%	60%

3、考核程序

程序	内容	日期	执行人
发放考核办法、表格		08/12/15	人力资源管理中心
自评和互评	递交自评后的考核表予人力资源管理中心	08/12/15——12/19	被考核者
填写互评	递交填写互评结果后的考核表予相应的主管副总裁。	08/12/22——12/26	人力资源管理中心
主管副总裁	对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。	08/12/29——1/2	主管副总裁
汇总	人力资源管理中心汇总各种考核表格，并上报总裁。	09/1/5——1/9	人力资源管理中心
总裁	对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心。	09/1/11——1/16	总裁
情况分析	人力资源管理中心总结本次考核情况，向直接上级和总裁汇报。	09/1/19——1/21	人力资源管理中心

二、副总裁的考核方法

1、考核内容

采用年度述职报告的形式进行定性考核，详见附表一：《2014年年度绩效考核表》。

2、考核关系

考核层级	总裁
权重	100%

3、考核程序

程序	内容	日期	执行人
发放考核办法、表格		09/1/5	人力资源管理中心
自评	递交自评后的考核表予总裁	09/1/5——1/13	副总裁
总裁	对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回人力资源管理中心存盘。	09/1/13——1/20	总裁

第五章附则

一、保密管理

1、全部考核结果只对人力资源管理中心副总经理、总经理、总裁公开。

2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其中心总经理和主管副总裁。

3、考核结果及所有考核文檔全部由人力资源管理中心存盘。

4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。

二、本办法的解释权归人力资源管理中心。

附件一：《**集团员工综合考核表》

附件二：《指标的评分标准表》

附件三：《各部门评估等级人数表》

附件四：《部门服务评价表》

附件五：《部门服务评价汇总表》

附件六：《**集团员工绩效考评面谈表》

附件七：《**集团员工绩效考评申诉表》

附件八：《**员工绩效考评汇总表》

附件一：**集团员工综合考核表

（中心副总经理级以下员工）

姓名：部门：职位：年月日

一级指标

二级指针及分数

5分

4分

3分

2分

1分

满分

自评

直接领导评分

间接领导评分

工作绩效

50%

目标达标率

工作质量

工作效率

工作数量

工作成本意识

工作能力

20%

专业基础知识

岗位工作技能

创新精神

综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等）

工作态度

20%

责任心

工作主动性

团队精神

服务意识较

服从性

学习成长10%

自我学习能力

学习精神

发展潜力

评定等级

总计

评等标准

96分及以上

95-86分

85-76分

75-60分

59分以下

10%

30%

45%

10%

自我评价
直接上级评语
间接上级评语
总裁评语

附件一：**集团员工综合考核表

（财务总监/中心总经理/副总经理级）

中心：______________姓名：______________ 职位：___________

评价专案	内容	权重	主管副总裁评分	总裁评分
部门工作主要业绩		70分
部门内部建设	二级指标	权重
	部门工作效率高	5分
	部门工作质量高	5分
	业务流程	5分
	培养后备人才	5分
部门服务评价（人力资源管理中心填写） (10分)		10分
总计得分	主管副总裁评分×40％+总裁评分×60％	100分
自我评价
主管副总裁评语
总裁评语

附件一：**集团员工综合考核表

（副总裁级）

姓名：______________

年度述职报告	内容（包括主要工作业绩、需改进的地方和下年的工作设想等）
年度述职报告
年度述职报告
总裁评语

附件二：指标的评分标准表

评价指标	评价分数
评价指标	5分	4分	3分	2分	1分
目标达标率	超过目标	达到既定目标	尚可	欠佳	落后
工作质量	很完美	完美	尚可	欠佳	很差
工作效率	很高	高	尚可	差	很差
工作数量	很多	多	尚可	较少	太少
工作成本意识	很高	高	尚可	差	很差
专业基础知识	很丰富	丰富	普通	不足	很差
岗位工作技能	非常熟练	熟练	尚可	差	很差
创新精神	有新构想	求新	尚可	欠佳	不愿用头脑
综合能力	很强	强	尚可	差	很差
责任心	很负责	负责	尚可	欠佳	不负责
工作主动性	很积极	积极	尚可	差	散漫
团队精神	很强	强	尚可	差	很差
服务意识较	很好	好	尚可	差	太差
服从性	贯彻命令	肯服从	尚可	欠佳	太差
自我学习能力	能举一反三	良好	尚可	欠佳	很差
学习精神	力求上进	自我勉励	尚可	欠佳	不思进取
发展潜力	不可限量	有发展潜力	普通	不足	不可造就
中层以上的评价
部门工作效率高	很高	高	尚可	差	很差
部门工作质量高	很完美	完美	尚可	欠佳	很差
业务流程	很标准化	标准化	尚可	混乱	很混乱
培养后备人才	很努力	努力	尚可	不理会	很不理会

附件三：各部门评估等级人数表

部门	A		B	C	D	E
部门	优秀	先进	B	C	D	E
总裁办
人力资源管理中心
法律事务管理中心
财务管理中心
资金管理中心
审计管理中心
土地开发管理中心
营销策划管理中心
规划设计管理中心
招标管理中心
成本控制管理中心
建筑设计公司
第一项目管理中心
第二项目管理中心
第三项目管理中心
从化项目管理中心

附件四：部门服务评价表

评估人：部门：

部门		优	良		中		较差
总裁办
人力资源管理中心
法律事务管理中心
财务管理中心
资金管理中心
审计管理中心
土地开发管理中心
营销策划管理中心
规划设计管理中心
招标管理中心
成本控制管理中心
建筑设计公司
第一项目管理中心
第二项目管理中心
第三项目管理中心
从化项目管理中心
说明：1、此表参考下面的评价标准，进行综合的评价； 2、请直接在“考核评分”栏内打“√”。
评价标准（参考）
优	良			中		较差
工作态度：主动热情，认真踏实，责任心强，服务意识强协作性：团结合作，主动积极配合各方面工作要求工作效率：从无工作延误，常常提前做好工作工作质量：工作严谨、细致，极少产生失误和差错	工作态度：责任心较强，态度端正，服务态度较好协作性：尽力配合各方面工作要求工作效率：时间观念较强，工作有计划，有准备，基本无延误工作质量：通常没有工作失误或很少出差错			工作态度：责任心一般，对工作缺乏热情，待人冷淡协作性：愿意配合各方面工作要求，不作无谓争执工作效率：一般情况下很少延误，或能及时补救工作质量：偶然出错，但能及时改善，无严重后果		工作态度：工作较散漫，责任心欠缺，服务意识较差协作性：协作性较差，不愿意配合工作工作效率：经常不能及时完成工作任务，工作效率低下工作质量：漏洞百出，工作马虎，随便，有较多的失误与差错。

附件五：部门服务评价汇总表

被评价部门

评价部门

总裁办

人力资源

法律事务

财务管理

资金管理

审计管理

土地开发

营销策划

规划设计

招标管理

成本控制

设计公司

第一项目

第二项目

第三项目

总裁办

人力资源

法律事务

财务管理

资金管理

审计管理

土地开发

营销策划

规划设计

招标管理

成本控制

设计公司

第一项目

第二项目

第三项目

附件六：**集团员工绩效考评面谈表

姓名	部门		岗位
考评得分	考评等级
当期主要业绩：当期不足与待改善之处：下期目标与发展计划：其它建议：员工直接领导签字：年　月　日		员工意见：员工签字：年　月　日
部门审核意见：部门负责人签字：年　月　日		人力资源中心审核意见：部门负责人签字：年　月　日

附件七：**集团员工绩效考评申诉表

申诉人		所属部门			申诉时间
申诉内容及其依据	申诉内容
	申诉依据
调查情况及其处理措施	调查情况
	建议解决方案
	协调结果
部门负责人签字：年　月　日			申诉人签字：年　月　日	人力资源管理中心负责人签字：年　月　日

附件八：**员工绩效考评汇总表

部门		参评人数
评等	姓　名		人数	备注
A
B
C
D
E
中心负责人意见
主管副总裁意见
总裁意见

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索年终绩效考核。

【年终绩效考核】相关文章：

绩效考核工作年终总结（精选5篇）12-10

绩效考核发放年终奖方案12-01

绩效考核年终工作总结15篇03-23

绩效考核个人年终工作总结04-30

公司年终绩效考核方案范文（精选5篇）11-16

年终绩效考核发放方案（精选15篇）03-01

申诉人		所属部门			申诉时间
申诉内容及其依据	申诉内容
	申诉依据
调查情况及其处理措施	调查情况
	建议解决方案
	协调结果
部门负责人签字：年　月　日			申诉人签字：年　月　日	人力资源管理中心负责人签字：年　月　日