国外人力资源管理绩效考核

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国外人力资源管理绩效考核

国外人力资源管理绩效考核（第一篇）

随着市场竞争的日益激烈及国内国外市场环境的不断变革，完善绩效考核正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。本人通过近年来对绩效管理理论、公司现行绩效考核办法进行了深入地探讨,结合实践对存在的问题进行了剖析，指出了进一步完善绩效考核的几点措施，以期强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进各项管理工作的高效运行。

一、绩效考核的基本定义

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安臵在合适的岗位,达到人职的匹配。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配臵。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。

三、当前公司绩效考核存在的主要问题

如果仅仅从形式上看，公司的绩效考核机制已经基本上建立，但从绩效管理的根本目的来看，绩效管理的有效性还不高，作用的发挥还比较有限。同许多企业一样，仍然存在一些普遍的认识误区和实践问题。

（1）集团战略不够清晰，并且不能为所有员工所熟知并达成共识。绩效考核机制作为战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估到年底的综合考评和奖励，都需要围绕企业发展的战略展开。但目前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导，无法通过绩效考核机制推动核心业务发展，也不能利用绩效考核指标的导向作用逐步退出非优势领域，延缓了结构调整的进程。不能从中长期发展的战略高度推动对下属分支机构的绩效考核，绩效考核演变成简单的任务考核，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无法发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的，发展战略不清晰还导致了业务发展的盲目性，无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客户群，却在单一收入激励的推动下全线出击，寸土必争，造成严重的同质竞争和非理性竞争，难以形成差异化竞争合作的发展局面。

（2）考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。长期以来，公司的绩效考评依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但仍没能建立起包括内部运营、客户、员工发展在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来的绩效。因财务指标只能反映企业过去有形资产的经营状况。如果绩效考核机制的改革不能突破“唯财务指标论”的理念缺陷，将导致绩效考核指标只能从财务角度而不是从客户角度反映对企业服务质量、服务创新的满意度。只能反映企业过去的经营结果，而不能发现其内部运营过程和未来发展状况，更不能从员工发展角度提高员工的整体素质。

（3）单一、短期化的激励方式，导致长期激励不足。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其他几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但当前我们绩效考核结果运用相对立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段也变成了单纯的奖金扣减，导致短期激励过度，长期激励不足。

（4）为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对绩效考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，我们仍然存在“为考核而考核”的现象，忽视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。最近几年我们也确实在不断改进和完善绩效考核管理办法，但却忽视对下级单位或员工的解释工作，造成大部分基层员工对考核目标和作用等“一知半解”，将考核办法理解为完成上级任务的工具和手段，考核则被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。由于在考核过程中缺乏绩效辅导和反馈环节，使得员工无法知晓自己工作中的不足或需要改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质利益，难以有针对性的提高自己的工作技能和水平。这种以数字论英雄的考核办法，重数字、轻行为，重结果轻过程，无法提高企业长远绩效和员工能力的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。

四、完善绩效考核的举措探讨

鉴于绩效考核的复杂性以及本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，本人以已之见提出以下完善绩效考核体系的举措，班门弄斧借以抛砖引玉。

（1）从单一、分散的的考核逐步转向综合经营考核。随着绩效考核对企业业绩提升作用的日益显现，公司普遍重视绩效考核制度的制定，并逐年进行修订和完善，需逐步形成统一的包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法及奖惩措施等内容的绩效考核管理办法，分别对下属分支机构、管理部门、员工等不同层次进行考核，考核内容则需从过去比较简单的业务如电话放号、主营业务收入等简单目标需发展为以效益考核为核心，以收入利润为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。

（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核转变。主要是采取进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，同时量化考核还需逐步延伸到各级管理部门，非营销人员，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，按照设定的标准进行加（减）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。

（3）绩效考核技术需不断优化。近年来，随着信息技术与网络不断完善，数据的直接采集已经成为现实，绩效考核也由过去的分散式、手工式统计需转变为直接通过IT支撑系统，渠道支撑系统等进行数据采集分析，建立数据仓库，辅助决策系统等一系列数据平台成为下一步绩效考核管理的重要部分，并对员工、个人、全员绩效考核采取网上（E-HR系统）管理的尝试。

（4）正确利用考核的结果。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。

国外人力资源管理绩效考核（第二篇）

目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。

一、国内外相关研究现状

Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利（包括休假，医疗补助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

二、因素提取和框架建立

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。

1、人力资源部门员工的素质

（1）职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。

（2）职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。

（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。

（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。

2、内部员工满意度

客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。

内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2.从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性；试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。

三、人力资源部门绩效考核量表设计

根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2.

四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题

在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。

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