绩效考核的常规方法

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绩效考核的常规方法

1、等级评估法

等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

2、目标考核法

目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。

3、序列比较法

序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

4、相对比较法

这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

5、小组评价法

小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

6、重要事件法

考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。

7、评语法

评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。

8、强制比例法

强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

9、情境模拟法

情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。

10、综合法

综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。

绩效考核常用的三种方法2015-07-29 19:30 | #2楼

在我们的教科书当中，罗列的绩效考核办法有相对评价、绝对评价、目标考核、描述法、排序法等诸多种方法，而在现实当中，为便于记忆和使用，常用的绩效考核办法不外乎地分为三大类：

一、目标管理法

目标管理法是目前在企业中用的最多的一种考核方法，此法重点关注的是过程控制、计划过程监控，因此其实质就是计划管理，即基于组织的战略目标自上而下、逐级分解指标，并对相关指标责任部门、责任人实施监督考核的一种办法。目标管理法在实施过程中要注意的几个关键点：

1、指标分解是基于组织的总体目标——战略地图的前提下自上而下的分解。

我们来看下面一张关于英国国防部的战略地图（摘自罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）《平衡计分卡》）：

上面这个战略地图，描述了英国国防部的战略目标。英国国防部的最终战略目标是赢得战争的防御能力，为达成该战略目标，必须从未来创造（学习成长）、促进流程（运营管理）、资源管理（客户层面）、成果提供（财务层面），去寻找这四个环节的关键指标项目内容，然后根据这些项目内容的制定指标内容界定图，得出考核指标范畴，最后对指标进行量化和定性后实施考核。

任何一个组织，都会有其战略目标，2015年继《平衡计分卡》后《战略地图》的出版，让近几年来优秀的组织学会了在考核前，通过绘制组织的战略地图进行战略解码，即对组织的战略用这样一张图从平衡计分卡的四个维度来描述出来，追溯绩效考核的源头。《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略中心型组织》这三本书，是研究绩效管理一脉相承的一个联合体，三本著作关注不同的焦点，《战略地图》关注战略描述，《平衡计分卡》关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理。在《战略地图》书中，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师认为，突破性业绩=战略地图（描述）+平衡计分卡（衡量）+战略中心型组织（管理），我很认同这个公式。通过这个公式，我们不难明白，突破性业绩指的就是绩效改变，战略地图就是绩效指标分解的前提，平衡计分卡则是基于战略地图前提下，分解而来的从财务、运营、客户、学习成长四个维度的可衡量指标，战略中心型组织则是实施绩效考核和绩效管理的保障。这种考核办法最大的特点就是所有的考核都紧密围绕着组织的战略目标达成，确保考核措施、考核方法、考核的KPI都不会偏组织的总体战略，因此还被称为价值导向的绩效管理法，是目前西方政府、企业、中国大型央企使用最为广泛的一种考核方法。

2、指标的设置因时而变。

也就是说，在平衡计分卡（以下简称BSC）框架下四个维度的指标考核的重点，因组织发展的不同阶段而各不相同。例如，我们说考核农村的义务教育问题，在边远山区，当孩子连个读书的落脚点都还没有的时候，我们重点要考核的是建校和资金管理问题，这是从财务层面以结果为导向的考核重点；有了学校后我们要考核这所学校有没有老师来教孩子、以及孩子有没有能力来上课的问题，这时候考核的重点变成了客户和运营层面；孩子有能力有条件上学后，我们要考虑的是孩子学得是否开心、是否健康快乐，因此又有了现在的学生食堂爱心工程是否落实到位的指标等等。而其他方面对于公务员的考核也是如此，可能我们三年前去办证大厅办事还没水喝，去年去有水喝了，今年可能有咖啡水果了，进一步考虑到老百姓的满意度问题；以前港澳通行证必须回到户口所在地办理，现在开始陆续可以在工作城市办理了！这些改变的背后，其实能看出来是对公务员考核指标的改变，否则-民众给咱公务员偷-拍个照片，一不小心就要被“微博”！考核指标只有因时而变，四个维度全项指标都要考虑到，同时不同阶段不同考核重点，才能与时俱进，符合科学发展观的道理。企业更应如此，生存期以结果考核为重点，成长期以过程考核为重点，而到了成熟期则应以素能导向为考核重点了。

3、量化与非量化相结合。曾有报道，某城市一路段摆了几十个垃圾桶，而其它路段却一个垃圾桶都没有，具体数据我并不知道。但是，根据郴州市九中209班A4组同学于2012年6月份关于对社区垃圾桶数量问题调查报告数据结果（见下图，摘自百度文库）：

可以看得出来，对于全国社区楼道、坪地、马路边等地，我们对垃圾桶的摆放数量并没有什么标准可言，而同样公共场合里我们的大马路边上、旅游景区、商场等一样也存在这个问题。我们在考核过程中，有时仅仅给出了量化指标，如要在年内增加摆放多少个垃圾桶，可是距离标准、人口密度标准、面积标准等等，这些都没有一个科学的标准依据，所以考核起来仅有这样的量化指标并不能达到考核环保的目的，应该再加上满意度的评价以及维护的效果、处理的及时性等等方能有效。企业当中绩效考核办法如果不缘于战略，而只是走形式，就和对政府职能部门的考核一样，A、B、C部门各考各的，每个部门绩效都是优，可公司总体绩效却不达标，被称为绩效考核的怪圈。而片面地过度量化考核其实从某种意义上来说是不负责任的表现，应该既有可衡量的量化指标，又有能描述清楚的定性指标相结合才更为科学。

二、360度考核法

360考核评价方法曾经被认为是非常好的一种考核评价模式，90年代末在中国开始风行并持续了好几年，但现在，这个考核办法受到了很多人的质疑。为什么？因为360考核人为的感情因素过大，这个所谓的来自全方位角度的360度的评价资格者，其实对被考核者真正的工作过程的了解是不足的，在实施评价的过程当中很少有定量评价，绝大多数都是定性评价，现在公务员的考核大部分还是采用从德、能、勤、绩、廉五个方面进行的360考核评价法，到后来很多机关单位或国企在运用360度考核的时候演变成四种普遍现象：一是“轮流坐庄”，二是“吃大锅饭”、三是“流于形式”、四是“恶性报复”，前三种现象居多，而很多企业也还在乐此不疲！毕竟咱是企业，不是政府机关。

三、满意度评价法

满意度评价法也是现在很多企业和政府公务员绩效考核中比较常用的一种方法。据一位新型环保型企业HR负责人介绍，他们局的考核方式，除了研发技术人员有新成果，可按提成标准获得额外奖励之外，平时的月考、季考和年度评价采取的都是满意度评价法，从业务水平、工作效率、工作态度、服务意识等几个方面进行评分，每一项的评分都有很好、较好、一般、较差、很差五个档次，考核者拿到表根据自己平时对这个人的印象进行人为的打分，不用收集精确的数据，每一项的权重略有不同。这种方法在现在的西方逐步被一种叫做敬业度评价所取代，用他们的观点，岗位满意度高不代表敬业度高，一个满腹牢骚的人满意度不高，但可能其敬业度却远高于那些不思进取、得过且过的高度满意者，国内的央企和国企现在也在效仿，但无论是用满意度或是敬业度，也仅仅是绩效考核当中的一项内容。

而目前，我们认为相对而言，比较科学的绩效考核办法是目标管理法，即基于战略地图基础上经战略解码后，层层分解考核目标的办法。

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