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企业绩效工资考核细则
一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提
为指导和便利各部门及全体员工顺利地实施绩效考核根据《××集团有限公司绩效管理制度》（以下简称“绩效考核管理制度”）特制定本细则。
《绩效考核管理制度》是公司实施考核的基本依据，因此实施绩效考核前各部门认真系统地学习、掌握《绩效考核管理制度》是成功实施绩效考核的基本前提。
二、绩效考核基本知识
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。
首先，必须对绩效考核的涵义有一个全面、正确的认识；
第二，必须科学完整的设定考核指标；
第三，各部门都必须全面参与，进行组织实施。绩效考核不仅仅是人事部门的责任，而是各部门的一项具体工作任务。人事部门是具体组织员工绩效管理工作的常设机构，各部门则是实施绩效管理的执行人。
绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源的管理提供决定性的依据资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也是作为公平合理地酬赏员工的依据。
根据绩效考核的基本原理，对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力)，也最有可能反映真实情况。这样便明确了考评责任，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
三、考核的组织机构和职责（一）组织构成
公司绩效管理体系的组织构成包括总经理办公会、人力资源部、经营管理部及各部门(项目部)负责人。
（二）总经理办公会
总经理办公会是总经理领导下的非常设机构，其组成包括公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经济师。在讨论、决策考核有关事项时，总经理可指定人力资源部和经营管理部等相关部门负责人参加。
总经理办公会在绩效考核方面主要承担以下职责：
1、绩效管理方案及相关制度制定、修订的审批；
2、议定公司的绩效管理体系重要原则问题；
3、决定公司的总体绩效目标，负责对考核制度的执行情况进行监督；
4、负责对考核期内被考核者考核指标及权重、考核目标调整的审批；
5、对部室（项目部负责人）月度工作总结汇报和年度述职报告进行评议；
6、员工考核等级比例的确定；
7、员工考核申诉的最终处理。
（三）人力资源部
人力资源部是具体组织执行员工绩效管理工作的常设机构，承担以下职责：
1、拟定员工绩效管理及相关制度，针对实施中的问题提出修改建议；
2、对考核各项工作进行组织、培训和指导；
3、对考核过程进行监督与检查；
4、汇总统计考核评分结果，提出考核等级比例建议；
5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
6、员工绩效考核指标库的管理和完善；
7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
8、为员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据。
（四）经营管理部
经营管理部是具体组织执行部门和项目部业绩考核工作的常设机构，主要承担以下职责：
1、负责根据公司年度经营目标，组织制订部门（项目部）年度策略目标，全程参与部门（项目部）任务考核目标值的商定、变更和管理；
2、负责审查、备案部门（项目部）年度、月度计划；
3、收集与部门和项目部考核指标相关的资料信息，对部门和项目部考核指标进行得分计算，提出部门考核等级建议；
4、建立部门绩效考核档案，作为部门和项目部奖金兑现、经营目标调整、培训、奖励惩戒等的依据。
（五）各部室、项目部负责人
各部门负责人是绩效管理的执行人，承担以下职责：
1、负责帮助本部门员工制定工作计划、KPI考核指标、工作目标及权重；
2、负责组织本部门的考核工作；
3、负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；
4、负责根据考核结果帮助员工制定绩效改进计划。
四、考核内容
公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对员工进行绩效考核（考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同）。
（一）工作业绩
工作业绩考核是对员工在考核期内履行职责情况或对工作结果的考核，是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。
1、任务绩效。适用于全体员工。在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标（即KPI指标）评价和工作目标（即GS指标）效果评价。KPI指标和GS指标已在公司《任务绩效指标库》中列明。
工作目标指标（即GS指标）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的任务完成情况的评价方法。它是对关键业绩指标的有效补充。
任务绩效指标的设定步骤是：（1）了解公司的战略；（2）以部门内绩效目标（即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩）为依据；（3）进行职务分析，设定（岗位）工作要项；（4）从公司《任务绩效指标库》中选取指标或另设定新指标。
2、周边绩效
周边绩效适用于高、中层管理人员（总经理、副总、各部门负责人、项目经理及项目部科室负责人）。它从主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。它的作用在于增强相关部门间的团队合作精神，促进流程在部间的顺利进行。
（二）工作态度
工作态度考核主要用于部室（项目科室）负责人以下的员工。它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从员工的积极性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考核。
（三）工作能力
工作能力能力考核适用于所有员工，且根据员工类别的不同，其考核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位需要的素质能力。
五、考核指标的设定
设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。在北大纵横管理咨询过程中，已将各岗位指标库设定（见<路桥集团有限公司指标库>），需各部门负责人根据公司经营战略和部门绩效计划选定考核指标。当指标库中没有满足当前所需指标时，可新设指标，并充实到指标库中。
（一）关键业绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）设定
在设定这两个指标时应突出关键和重点，选取那些与公司价值关联度大、与岗位职责紧密结合的业绩指标和工作目标。当目前指标库中缺乏与当前工作内容相关联的指标时，应当根据实际情况另行设定指标并充实到指标库中。关键业绩指标（KPI指标）和工作目标指标（GS指标）最多不能超过5个。设定关键业绩指标时要注意指标是一般指标、控制指标还是否决指标，它们在考核评分时有不同的计算办法，在指标库中备注栏内没有任何标注的即是一般指标，其它指标已标明。
（二）周边绩效和工作态度考核指标的设定
其考核内容已经设定，各部门只需根据阶段工作目标设定各考核内容的权重即可。
（三）工作能力考核指标的设定
高、中层管理人员工作能力考核是从人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力和判断和决策能力等五个方面进行的，而一般员工是从沟通能力计划和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。考核内容已经设定，各部门根据实际情况设定各项内容的权重即可。
（四）考核指标权重设置应注意的事项
1、每项指标权重大小的设置应当体现突出重点的原则，要和本部门绩效目标和其岗位职责相结合。
2、每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%。以一般员工的绩效考核为例：在任务绩效考核中它的权重小计应为100%；同样工作态度和工作能力考核权重小计也应为100%。
六、月度考核
月度考核的周期为为每个自然月度；月度考核于每月结束前5个工作日内确定下一月绩效目标，确定月度《任务绩效考核表》（见附件5）；每月结束后5个工作日内完成月度《任务绩效考核表》、月度《周边绩效考核表》（见附件6）、月度《工作态度考核表》（见附件7）的得分评定。
（一）公司高层管理人员的月度绩效考核
1、高层管理人员是指副总经理、财务总监、总工程师和总经济师。
2、各考核内容权重分配。任务考核占80%，周边绩效考核占20%。计算公式为：高管月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。
（二）公司部室负责人的月度考核
1、部室负责人的月度考核即部室负责人业绩考核，包括部门月度业绩考核及周边绩效考核两部分（部室负责人绩效考核中的任务绩效考核也就是部门的业绩考核）。
2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，周边考核占20%。计算公式为：部室负责人月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。
（三）公司总部其它员工的月度考核
1、月度考核中由两部分组成：月度业绩考核及工作态度考核。
2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度占20%。计算公式为：公司总部员工月度考核得分=任务绩效考核得分×80%+工作态度考核得分×20%。
（四）项目部领导班子的月度考核
1、项目部领导班子成员包括：项目经理、项目总工。
2、项目经理、项目总工的月度考核由两部分组成：月度任务绩效考核和周边绩效考核。
3、各考核内容权重分配。月度任务绩效考核占80%，周边绩效考核占20%。计算公式为：项目经理、项目总工月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。
（五）项目部科室负责人的月度考核
1、项目部科室负责人包括：设备科长、供应科长、综合办主任、工程科长、质安科长、计划科长、财务科长、试验室主任；拌合站长、机械队长适用于项目部其它员工绩效考核办法。
2、月度考核中，任务绩效占70%，周边绩效占15%，工作态度考核占15%；计算公式为：项目部科室负责人月度考核得分=任务绩效考核得分×70%+周边绩效考核得分×15%+工作态度考核得分×15%。
（六）项目部基层员工月度考核
1、基层员工的月度考核由两部分组成：月度业绩绩效考核（任务绩效）及工作态度考核考核；
2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度绩效占20%。计算公式为：
项目部基层员工月度考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度工作态度考核得分×20%。
七、年度考核
年度考核的周期为每年1月1日至12月31日；年度考核于每年2月前确定年度绩效目标，确定《年度任务绩效考核表》（见附件）；下一年度2月前完成年度《年度任务绩效考核表》、《年度能力绩效考核表》的得分评定。
（一）公司高层管理人员年度考核
任务考核占70%，周边绩效占10%（周边绩效得分按各月周边绩效考核的平均值计算），能力考核占20%；其计算公式为：高管年度考核得分=高管业绩考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+能力考核得分×20%。
（二）部室负责人年度考核
年度任务绩效占70%，周边绩效占20%，能力考核占10%；其计算公式为：部室负责人年度考核得=年度任务绩效考核得分×70%+各月度绩效考核得分之和/月数×20%+能力考核得分×10%。
（三）公司总部员工年度考核
不同类别的员，其业绩考核、能力考核和态度考核权重不同，见下表：
（四）项目部领导班子年度考核计算公式为：总部员工年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数×业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数×态度权重+年度能力考核得分×能力权重。
项目经理、项目总工年度考核得分=年度任务绩效考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+能力考核得分×20%。
（五）项目部科室负责人年度考核
科室负责人月度考核得分=年度任务绩效考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+各月度态度考核得分之和/月数×10%+年度能力考核得分×15%。
（六）项目部基层员工年度绩效考核
不同类别的员工、其业绩考核，能力考核与态度考核权重不同，见下表：
八、绩效考核评分其计算公式为：基层员工年度考核得分＝各月度任务绩效考核得分/月数×业绩权重＋各月度态度绩效考核得分/月数×态度权重＋年度能力考核得分×能力权重。
考核评分是一项严肃认真的工作，评分是否客观、公正将直接影响到考核的公信力和真实性，因此，考评者需认真、严肃的执行。
（一）关键业绩指标（KPI）的量分及计算方法
1、一般指标。一般指标的考核直接得分=实际值/目标值×100（最高不能超过120分）；
2、控制指标。控制指标的考核直接得分=目标值/实际值×100（最高不能超过120分）。
3、否决指标。否决指标是一种最为严格的指标，是指在工作中不得出现的事项，通常这种事项都带来极大的负面影响或严重后果。如果在工作中没有出上述事项，那么这项指标得分将是满分，否则归为0分。
加权得分=考核直接分×权重。
九、附则
绩效管理流程和有关申诉及受理的事项依《绩效管理制度》执行。
本细则由人力资源部负责解释。
企业绩效考核管理办法
一、 考核目的
为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、 适用范围
本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。
三、 考核依据及内容
考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。
对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。
对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。
对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。
实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
四、 考核管理
（一）个人月度业绩综合考核
1． 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。
2． 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。
3． 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。
4． 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。
5． 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。
（二）单位（部门）月度综合考核
1． 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。
2． 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。
3． 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。
4． 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。
5． 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
五、 考核及调薪管理
（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。
（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。
（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。
（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。
（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。
（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。
某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节。
电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。
动态目标分解
一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。
某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
目标分解
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。
具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位责任书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
专核评价
设定职责和目标后，某大型利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1.定期检查评议。以干部考核评价为例，某大型集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2.量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在"客户意识、沟通合作、工作效率"等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。
通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民-主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民-主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕"利润中心"进行考核，同时要体现各自的主题业务。
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