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如何建立绩效考核制度
如何建立与流程挂钩的绩效考核制度
实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度，流程管理的作用就难以持续，甚至有发生管理水平倒退的可能。为此，我曾经提出过这样的观点：责任随着岗位走，考核围绕流程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍，今天把二者结合起来，作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。
建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：
一、 明确岗位流程责任
我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢？是不是重复工作呢？不是！这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。
岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项（工作职责）、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。
实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。
我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。
二、 细分流程团队责任
流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。
比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。
三、 设立流程考核权重
事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。
四、 制订流程责任考核办法
按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。
考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合，较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。
让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考核以事实为依据，任何人评价一个事实（工作结果）都给出一个得分，这才能保证客观、准确，这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体，是我一直以来的观点，也曾专门著文阐述，故不重复。
五、 计算流程考核得分
考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行得差。这是流程主管（也许有的企业叫流程经理，或者叫CPO）的主要工作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。
六、 分析流程执行情况
流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。
流程执行差的原因通常可以从两个方面查找，一是流程本身有问题，脱离实际，难以执行；二是执行者的原因。执行者的原因也有二点，一是意识问题，不愿意或不敢按流程执行，如习惯于请示报告的员工，胆小怕事，不愿意承担责任；二是水平问题或者能力问题，不具备按流程执行的独立操作能力。当然，还可能存在更深层次的问题，比如说，企业文化中的消极因素，官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。
找到问题根源，才有改善可能。流程主管任重道远。
七、 考核结果检讨与运用
毫无疑问，考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，惩罚不按流程执行的员工，帮助意识差、水平差的员工，企业的管理水平才能提升、效益才能增加。
绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢？实施流程管理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里，流程执行情况的分析就能帮上大忙了。
流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢：是流程本身的问题就改善流程，是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。
八、 颁发新的考核制度
按流程执行、按流程考核，就得建立与流程挂钩的绩效考核制度，把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面，企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同，不从制度上规范，仍然沿用传统的考核制度，不仅不能推动企业流程管理的开展，相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。
有家企业实施了流程管理，而考核却仍然沿用传统的方法进行，将考核指标分解到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年时间，流程被扔到一边，按领导旨意做事盛行，拍马屁者吃香，正直者选择离开。这样的考核再怎么细致，也改变不了苦乐不均的局面，失败也就在所难免。考核强调责权利对等，脱离了员工各自的工作事项去考核，得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。
实施流程管理的企业，必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。
人力资源基础薄弱的公司如何建立绩效考核体系
这个问题提的时候，就没有给出最关键的问题，“高层想用人力资源解决什么”？“老板为什么急于见到成效”？这是高层急欲推行绩效考核的重要前提，也是分析的重点，所以问题根本不是“无基础的情况下，绩效考核如何入手”。
既然没有关键的答案，那我们就先按照经验假设一下，用绩效考核解决业绩下滑的问题。具体原因如下：
1.房地产行业是中国最特殊的行业，无数热钱流入，让无数富人资产做火箭般的升值，而房地产开发，实在是太好挣钱了，根本不担心卖。那时候，需要什么制度管理啊，钱多人聚，只要搭上这班车，就有很高的收益。所以，干这行的人，实力强的单干，但更多的情况是，大多数是几个有钱人，联合干起来的，因为看中收益，所以很多房地产公司，HR并没有健康的发展。
2.现在不同了，国家不会为房地产埋单的，政府的负债也得自己承担，而且风吹房地产将是腐-败的严查目标，中国就是这样的政策市场，所以，很多房地产公司生存受到了挑战，尤其是多股东的企业，大家的想法在风险下变得无法统一，就会有突然出现的问题。
3.所有的管理方式，都对应这经营目标，绩效考核也是一样，经营结果不理想，让你们人力，用绩效考核要解决的那个问题，就是高层真正关注的东西，结合到市场实际情况，股东和老板也明白，绩效不会有作用，但撕破脸就更没法玩了。所以绩效考核，变成了管理层和投资方双方妥协的产物。
房地产就是玩资金链的产业，没钱什么都不是，现在管理层只能将工作退给人力资源部了，你如何应对呢？
1.自保的HR（在为别人负责的同时，你先得为自己负责，这事情咱无法改变，期望在绩效结果生效前，市场公司有新的转机，比如有新的资金进来）
1.1原则：对经营管理无重大影响的条件下实施绩效（就是千万别方案出来，大家怨声载道，纷纷离职，看似力度足够，足够专业，其实是你傻缺，很容易被管理层当成挡箭牌被踢出去。）
原则1：业绩目标，该压在那个部门压在那个部门，指标可以高，但权重可以低，目标是，即便完不成，收入业务人员也能接受。
原则2：支持目标，由一线部门给二线出。尤其是财务部，房地产公司，财务的重要性非同一般，让他们找关系弄钱、加快代办按揭的进度，尽快将资金运转起来（能保证正常运转即可），调配的资源可以向他们倾斜。稍微有些违规的的方式，默认了吧。
4.新的绩效考核方案就出来了，让管理层审核，管理层心思不在这里，大概看一下，对大伙影响不大就行了。你可以设定试行期，这样底下的抵触会小很多，你要平稳的实施这个方案，别听老板说要马上见到成效，马上失去业绩他更不乐意看到。那时立刻你就是挡箭牌，死的比谁都快。
方案完善：你这里根本没有人力资源的基础，你怎么做方案？业务部门的指标好给，那二线部门指标如何获取呢，建议实施前是由管理层去宣传，人力资源部组织推行。你在完善方案的时候，多和业务部门经理沟通，表面上，让他们有所准备。其实，他们面对危机的时候，会把其他部门拖下水，你就有了二线部门的考核点。整个方案就完善了许多，在没基础的情况下，在管理层那能交代过去，就可以了。
5.整个方案的核心原则，是低问题风险的情况下拖着走，给管理层争取时间。
2.积极的HR（让领导层自己否决要求）
2.1从别的公司套一份人力制度来，尤其是绩效考核制度。你先审核一下，别有其他公司的痕迹，这项工作，在2天内完成。
2.2获得其他的公司的信息，比如实施绩效的年度中，近两年，业绩增长率是多少。奖励是怎样的，多获取和自己差不多的公司，别拿万科恒大比。
2.3找管理层或老板吧，说你其实早就储备的公司的制度，绩效考核的方案，也已经策划得差不多了，但具体的实施细节，得和老板沟通。看看和老板是否一致。个人意见如下：
2.3.1人事基本制度，建议马上宣传执行。福利制度延后，而基本制度，无非是考勤，加班，调休，节假日等东西，和经营关系不大。原则上是，加班给调休，反正老板怎么爱听怎么来吧。但宣贯的东西，需要将近一个月的时间，其中包括，公司培训，然后由部门进行培训，最后是人力指导。时间虽然长，但为绩效考核进行铺垫（比如培训会上提出来，将要做什么），这么做，大家会解读成“公司要改革了”，如果立刻实施绩效，大家会解读成，“公司马上要扣钱了”。没有缓冲将会遇到问题很多。
2.3.2现在可以和老板讨论目标了，用其他企业的数据说话，都增长了多少，推出来咱们的目标应该是多少。先把这个确定下来。再谈给各部门分解的目标是什么？关键的那几个部门都考核什么？（其实这项工作，在于你的储备，如果你没有储备，你还是按照我第一种办法做吧。前两步的目的，是让老板觉得你很有心，一直为他想，为下面的话做铺垫）
2.3核心的该谈了，该给员工多少绩效奖呢？多用外部数据建议，指标合理了，奖励也得合理啊，老板就得权衡了：
1）给奖励，股东通过是个难题，但可以推给他们考虑，不是我不做，是你们不给钱，还可以拖下去，拖下去就可能转机；
2）如果不给奖励，肯定没效果，还会影响当前的工作积极性，和股东交代还是问题？到那是，他们就有话说了，路不能自己走绝了，毕竟这帮人，是冲着高收益才到房地产公司来的。变脸只是时间和借口的问题。
你只做适度的绩效方案，要看起来没有任何问题，每一步都师出有名。让老板找不出问题就可以，人力的这些知识，如果能改变房地产的盈利问题， 他们早就做了，而不是现在的日益认识重要性。你要清楚，有问题才重视的情况下，不是真正的重视，而是转移矛盾，所以最好的办法，是消灭在萌芽中，如何消灭呢，就是触动“合理开始”那个点，具体的选择，不一定非得是绩效奖励，也可以是团队抵制，收购风投等多种方法，只要转到比实施绩效考核更大风险，老板会权衡到底是坚持，还是放弃，有的时候，你会发现，问题不了了之，你不问，老板再也不说绩效考核的事情了。
说到底，这件事不是咱们不作为，而是无法作为，坚持作为，董事会为了平衡矛盾，会把失败的责任归到人力身上，到时候，没人替咱们说话。如果管理层坚持这么做，你只要控制，下面抵触小的实施，就可以了。有的时候，不作为会被作为更有价值。对企业，对下属也是最负责的一种行为。
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