银行绩效考核办法细则

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银行支行绩效工资考核分配方案

银行绩效考核办法细则

第一章总则

第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。

第二章指标设定

第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。

第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章业务网点绩效工资考核分配方案

第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。

第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35%;其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%;②中间业务，占比为5%。

第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25%;②内部管理，占比为25%;③服务质量，占比为10%。

第四章内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科;业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科;业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%;②服务质量指标，占比为10%;③安全保卫指标，占比为5%。

第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15%;②贷款指标，占比为15%;③资产质量指标，占比为15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列;个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为10%;⑤其它指标，占比为5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

国内银行绩效考核体系设计方案2015-08-02 11:39 | #2楼

引言：

国内银行大多以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大国内银行的规模。那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢？一个完善的绩效考核体系，是国内银行走向规模化道路的不二选择。有效的绩效考核体系在国内银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高国内银行的经营利润。国内银行通过有效的绩效考核体系不仅可调动员工积极性，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。由此可见，一个完善的绩效考核体系对于国内银行的发展有着很大的作用。

【客户行业】银行业

【客户背景】

河北省石家庄某国内银行，创立于2015年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构，注册资本达3亿元人民币。该国内银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。

其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的国内银行。

【现状问题】

该国内银行作为一家组建的股份合作制国内银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张国内银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将国内银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，国内银行的利润看似有所提高。但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东财富并未增加。而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使国内银行经营利润提高是该国内银行的高管们所面临的突出挑战。

【华恒智信分析解读及解决方案】

该国内银行作为一家规模不是很大的商业银行，与大商业银行相比，完全通过规模扩张来提高经营利润是难以实现的。同时，对于银行业而言，实现经营利润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加，但效率却不一定提高。如何解决这个问题，是这家国内银行所面临的突出挑战。对于这家国内银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营利润的提高。

针对这个问题，该国内银行高管们不断寻求解决之道，后来，在对国内银行的高管进行考核过程中，为了充分地调动高管们的工作积极性，在华恒智信顾问团队的指导与推荐下，该国内银行引入了绩效考核体系的模式。对于一般企业而言，在对企业收益的衡量方面更多采取的是利润和股权回报，这种方式仅是用收入减去成本来代表企业的收益，但是对于资本成本没有予以考虑。对于管理人员而言，在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。绩效等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入；在确定了采取绩效模式衡量收益时，企业就可以从投入与产出的角度来分析，投入就是所谓的债务和股本成本，产出就是所谓的税后经营利润。通过绩效考核体系的模式，就是要尽可能地降低企业成本，从而来提高企业税后经营利润。在华恒智信顾问团队的指导下，该国内银行对支行行长设计了绩效模式下的绩效考核体系指标表，具体详见下表所示：

在绩效考核体系模式的运用下，行长的积极性得到有效的提高，并且在提高国内银行经营利润方面进行深入的思考。对于该国内银行而言，其目标是扩大企业规模，然而扩大企业规模的方式有很多，我们应该从绩效的角度加以分析怎么做可以增加税后经营利润，降低债务和股本成本。传统的广设网点，海招人员的模式在绩效面前只能是成本的不断增加，鉴于此，该国内银行高管人员以及行长们通过与华恒智信顾问团队的共同努力合作，提出了采取“建设社区国内银行”的模式来提高国内银行经营利润，将传统的营业网点的铺设量加以减少，转向社区国内银行的建设。这一思路的提出，华恒智信顾问团队认为，这是国内银行在扩大规模且降低成本方面非常值得推崇的方法，主要体现在以下两个方面：

★ 由原先传统的广设营业网点的规模扩张模式，转变为“建设社区国内银行”的模式。按照传统的模式广设网点，会使得国内银行有大量的资本支出，因为网点的设置，需要固定资产和人员的大量投入。而“社区国内银行”的模式，是以客流量较大的社区为目标地点，国内银行中的各种服务都可以在社区国内银行集中，而且邀请其他的国内银行也可以加盟其中，共同为社区居民服务。这样，在投入成本一定的前提下，收益会随着满足社区居民需求的增加而不断地增加。

★ 所有的国内银行的柜员都要精通所有的银行业务。这样的话，对于柜员和信贷员就可以不予人为划分，人工成本即可有效降低。国内银行的人员根据自身情况多劳多得，在降低人工成本的情况下增加净利润收益。

绩效模式的运用，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则：第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富；第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。

在华恒智信顾问团与该国内银行人员的共同努力下，为该国内银行引入的绩效考核体系，大大提高了行长等国内银行高管人员的工作积极性，从而为国内银行的经营利润的增加奠定基础；同时，行长们在绩效考核体系的模式下，不断地自主创新，为国内银行提出更多有价值的思想与方法，使得国内银行不断地获得更多的利润；总之，绩效考核体系的引入，不仅在调动员工积极性方面有利于提高员工的绩效，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。所以，在绩效考核体系下，国内银行在规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高国内银行的经营利润。

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