管理者分类及技能

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管理者分类及技能

你准备开口向别人销售我们的无限极产品时，常常不知该如何说服他(她)吗？要怎么样才能让他(她)开口说“好”呢？在开口说服他(她)之前，你知道对方的决策风格是属于哪一种类型吗？

罗伯·米勒（Robert Miller）与盖瑞·威廉斯（Gary Williams）在所著的《赢在说服力》（The 5 Paths to Persuasion：The Art of Selling Your Message）一书中指出，根据统计，常见的决策风格，包括追随型（36％）、魅力型（25％）、怀疑型（19％）、思考型（11％）与控制型（9％）五种类型。

在试图说服他人之前，先了解对方的决策风格是属于哪一种类型，一旦熟知其决策风格与偏好，你就知道用何种方式说服对方。要如何才能说服以下五种类型的决策者呢？

追随型

此种类型的决策者，会根据自己或其所信任的人士过去成功的决策模式来下决策。他们大多遵循过去的成功案例，绝对不会尝试从来没人做过的事情。此类决策者最容易被说服，只要提供过去成功的提案，他们大多当场就会同意你的提议。没有过去的成功经验怎么办？那就降低成交风险，例如在价钱上给他讨价还价的空间。

魅力型

此种类型的决策者个性外向，具有冒险犯难的精神，在进行决策的过程中大胆、独断、果决，喜欢行动甚于分析。他们热爱新颖的点子，不会在小地方上钻牛角尖，也乐于把自己的想法提出来与部属讨论与争辩，愿意为自己的决策负责任，即使有风险也无妨。此类决策者喜欢大胆有创意的提案，在说服他们的过程中，少提效益、多提风险，反而会更引起他们的兴趣。

怀疑型

此种类型的决策者，天生就对任何新信息抱着怀疑的态度，因此会立即抨击与其意见相左的新点子，只接受来源可靠的主意，通常会凭直觉下决策，个性既强悍又武断。他们怀疑你说的每一句话，所以在说服他们的过程中，必须表现出专业，即使对方当面尖锐地质疑你的提案也必须冷静，举出例证来反驳他，如此反而会在他的心目中建立可信度。

思考型

此种类型的决策者，通常会在有系统且审慎思考每一个可行的环节之后，才会下决策。他们会大量阅读吸收新知，而且只听信可靠的消息来源。他们非常善于发现问题与进行条理分析，凡事都要追根究底，较不会感情用事。此类决策者认为自己天赋异禀，比竞争者聪明上百倍。要成功让他们接受提案，必须事先做好功课并复核所有数据，且列出所有可行方案的优缺点并逐一比较。

控制型

此类型的决策者，非常讲究细节，喜欢掌控全局并插手每件事。他们非常独断，只相信自己，做决策时不参考别人的意见，也不授权让别人下决策。能够快速处里大量的信息，而且连细节都不放过。由于控制型决策者完全不接受别人的建议，而且确认自己掌控全局后才会有所行动，所以大多等到事情迫在眉睫才会下决策。

管理者分类及技能2015-09-09 22:34 | #2楼

企业在不同发展阶段,应该选择什么类型的管理者最适合#e#

对企业而言，商场如同战场，虽然不会有刀光剑影血流成河，但同样会有成败兴替和此起彼伏；而在不同的发展阶段，企业对管理者的类型实际上有着截然不同的要求，因此，企业需要结合自身所在的发展阶段，选择性的引进和任用不同类型的管理者。

众合众行在多年的咨询项目与研究中发现，根据艾迪斯的生命周期理论的一些阶段特征分析，通常在企业发展的四个主要阶段，应该引进和任用与之相适应的四种类型的管理者。

A、初创期：

对于初创期的企业而言，对销售收入、现金流的渴望高于一切，在这一阶段，规范化、流程化、科学化，以及各种与管理相关的话题都显得不那么重要；在这一时期，企业惟一的重点就是把握住一切机会，能够尽快的积累第一桶金，让自己活下来。因此，初创期企业的人力资源管理重点在于如何提升人员的行动力——如何最快速、最直接的执行企业的各项决策，完成销售。对初创期的企业而言，最好的管理者是那些行动力强、敢闯敢冲的“猛将型”管理者，而不是那些“智慧型”的管理者——重要的是迅速果断的行动，而非思考是否应该行动以及如何行动。

因此，初创型企业更需要“张飞”型的管理者，而初创期的企业也不必要求管理者有多高的素质与技能，或者有多么光鲜的从业背景，只要操守过关，听话、敢冲、果断就是最好的。

B、成长期：

渡过了初创期的挣扎，处在成长期的企业已经有了一定的资本积累和市场地位，这一阶段的企业，其管理的主题是避免犯致命的错误（错误的战略）并搭建起基本的组织体系与制度体系；更具体的表述是：成长期的企业更应该考虑不做什么。

成长期企业的人力资源管理重点是：在提升现有员工的能力与素质的基础上，引进那些有过大型企业从业经历或较高素质的管理者，并逐步规范员工行为及完善内部管理，渐渐去除初创期的“草莽式”行为。对成长期的企业而言，最好的管理者是既有行动力更有章法和规范的“智慧型”管理者，而不仅是行动力强的“猛将型”管理者——重要的是管理者会主动思考如何行动、如何更规范有效的行动。

因此，成长型企业更需要“赵云”型的管理者，而成长期的企业也不应该过分追求管理者的面面俱到，但应该具备良好的思考力与学习力，其他的不足可以适度忽略。

C、成熟期：

在这一阶段的企业，无论是经营还是管理，都已经进入了鼎盛时期，在组织体系、制度体系、内部控制体系上也进入了一个稳定的状态；通常处在成熟期的企业，其管理的侧重点都会偏向于完善其控制系统，以确保其市场地位保持不变。但问题在于，这种侧重于完善控制系统的导向会有发展成保守、官僚和形式主义的倾向，因此，成熟期的企业最重要的管理命题是：如何在保持稳定的同时而不失去活力，确保对市场的敏感以及创新精神的保持。

成熟期企业的人力资源管理重点是：及时调整企业文化，防止部门主义和小集体主义的滋生与蔓延，营造开放、学习、创新的氛围，确保变革与创新成为企业的基因。对成熟期的企业而言，最好的管理者是那些既能遵守公司各项现有制度与流程，但又能够不拘泥、敢于创新的“创新型”管理者——重要的是敢于打破传统的模式，但又不至于瞎折腾。

因此，成熟期的企业更需要“曹操”型的管理者，而成熟期的企业也不应过多要求管理者与企业文化的匹配，应该容许有更多的文化包容性，甚至是从行业之外引进管理者。就像当年的IBM从纳贝斯克空降了郭士纳担任身处危难之中的IBM的CEO：在IBM的员工看来，一个做饼干的郭士纳去领导蓝色巨人是一件不可想象的事情，但结果证明，郭士纳确实是一个伟大的CEO，他用外行人的视角与立场引导了IBM的变革，让IBM成功转型。假设当时不是郭士纳，而是从某个IBM的同行那里挖来的CEO，恐怕IBM的历史就要改写了。

D、转折期：

企业在发展到成熟阶段之后不久，就会进入一个关键的转折期：或者完成一次如凤凰涅槃般的蜕变，实现从成熟到卓越的蜕变，或者由此进入衰退，一蹶不振慢慢死去。

对企业发展史有了解的人会发现，绝大多数已经消亡或者正在走向消亡的企业，都不是竞争对手导致的，而是死于“慢性病”，也就是机构变得臃肿不堪，企业的焦点不再是如何让客户满意，而是是否符合规范和程序，以及对责任的归属追究。就像温水煮青蛙那样，在不知不觉中丧失了对市场的敏感和对客户需求的及时响应，直至被客户抛弃而死亡。

转折期企业的人力资源管理重点是：如何改变员工的固有观念，如何引导员工认识到变革的必要性与紧迫性，营造变革、开放的氛围，确保在企业里能听到“不同”的“非主流”的声音。对转折期的企业而言，最好的管理者往往是那些能够看到企业的问题并且敢于突破重重阻碍去变革的管理者，而不是那些“沉默的大多数”，但问题是那些清醒的“少数派”被“沉默的大多数”同化，要么是清醒的“少数派”被排挤出企业或主动辞职。

因此，转折期的企业往往更适合从外部大量引进管理者尤其是高管，去激活一潭死水般的氛围和打破铁桶一般坚固的组织，但是，这需要企业家的鼎力支持，去推动变革的实现。对于转折期的企业，“李悝”、“吴起”型的管理者无疑是最适合的，甚至是“商鞅”和“王安石”式的管理者也是不错的选择，但企业家应将这类人才配置到适宜的岗位上才能发挥作用；同时，对于中基层管理者，也可以考虑从其他行业引进，通过渐进式“换血”的方式来彻底改变企业的基因，让企业获得重生。

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