知识员工的管理模式

相关推荐

知识员工的管理模式

如何采用现代的管理方法和手段来营造一种和-谐、融洽、催人奋进的组织文化，给知识型员工提供一个施展才华的广阔平台，为组织留住人心留住人才呢？

知识员工的管理模式

首先应该尊重人格，尊重“个性”，建立以人格为基本的、合理规范的人力资源管理模式，满足知识型员工内在与外在的需要。

对组织来讲，员工个性的差异，有利也有弊，有利的一面表现在突出了具体个人的特长和优点，充分利用每个人的特点，取A之所长补B之所短，既是创新、解决问题和组织获得成功的动力，又是个人奖励的来源。不足之处、差异也反映出个人的缺点和不足，是分歧、矛盾、冲突的起因，会影响组织的成就，造成办事效率低、拖延、阻碍和部门间推诿的重要原因之一。正是因为个性既有差异性又有不变性，决定了我们在人力资源管理中一定要尊重人格，使其在心理、生理、社会、道德、文化等各方面达到完美的和-谐统一。在人力资源管理中，坚持以“具体的”人为本，就不会对所有的人一味模式化管理，会因人而异，根据不同的个性心理特征，使用不同的激励方法，扬长避短，激发员工的主观能动性，从而提高生产效率。尊重“个性”而不是“一刀切”，必须要因人管理、因才管理，针对每个员工的个性，研究制定切实可行的方法激励员工，深入人心，获取员工的支持。通过以人格为基本的“个性”化管理，实质上是通过人的性格、气质、能力所表现出来的个人尊严、价值和道德品质为根本，对员工个人尊严、权益、性格、情感等因素的充分肯定和重视，深入人心，以内因为激励，充分发挥员工所有的技术、才能和经验，从而创造效益。

其次，把人作为组织管理中的出发点和归宿，强调尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和-谐地发展。

这种“以人为本”的管理模式，不仅是一种管理方式和管理思路，更是一种管理哲学和管理方法。人是诸生产要素中最为活跃、最具能动性的要素，其他要素即使内含巨大的生产性能量，但如果没有人这个要素去参与也不会很好地释放出来，自然地发生能量转换。实行人本化的管理意味着组织从总经理到一般员工，他们既是主体同时又是客体，既是管理者又是被管理者。以人为本而非仅仅的以才为本，是根据实际情况“量体裁衣”，既要充分认识到员工的技术、才能、经验，实现员工的最佳组合和配置，又要激发员工主动性，调动员工积极性，使人与其他生产要素达到完美的结合，从而提高生产效益。

第三，要营造团结、融洽的工作氛围，激发员工的自尊心、责任感、成就欲，提供具有吸引力或个人成长机会的发展空间，增强组织活力，形成良好的组织文化。

我们在工作中应注重知识型员工的自我引导和自我管理，淡化惩戒色彩，并为满足他们的需要和动机创造条件，从而使他们主动去创造和创新，在满足自身需要和动机的同时提高劳动效率和管理效率，为组织创造巨大财富。此外，对在管理具体实施过程中出现的种种矛盾、种种挫折，管理者仍然要随机应变历　经千辛万苦化解矛盾、排除困难。

良禽择木而栖，士为知己者死。每个人的潜能都是无穷的，问题在于我们用什么手段、怎样去激发这种潜能。建立新型的、适应时代发展的人本化的人力资源管理模式，在组织管理过程中，尊重知识，充分尊重知识型员工的个性，尊重人才，尊重“人心”，恰到好处地运用各种管理技巧和管理手段，满足人力资本承载者的各项需要，使他们在一种轻松愉悦的工作环境中施展才华发挥自己最大的潜力，此举无疑是积极的。

知识型员工管理模式探析2015-09-13 17:34 | #2楼

中国恩菲工程技术有限公司(简称恩菲)的前身是中国有色工程设计研究总院，成立于1953年。其先后隶属于重工业部、冶金工业部、中国有色金属工业总公司、国资委等。2015年进入中冶集团，2015年成功改制为中冶集团旗下全资子公司。近年来恩菲发展速度较快，营业额连年翻番，2015年已经增长十多倍。恩菲的发展速度如此之快，得益于中冶集团的支持，也得益于恩菲自身的人力资源管理体系。

人还是那些人，HR管理体系变了就出效益

张广立，恩菲人力资源部主任。据他介绍恩菲的人力资源管理改革始于2003年，自2015年公司领导班子提出向国际化工程公司发展的战略方向后，高层对于人力资源管理改革的支持力度更大，从那时起论资排辈的日子在恩菲成为过去式。“由于改革会触动小部分人的利益，自然会遇到些阻力，但更多的人是支持改革的，特别是年轻人。”

恩菲的人力资源管理体系改革是渐进的，它不是与过去彻底绝裂，而是一个扬弃的过程。张主任不是改革发起人，却是坚定的继承人和发扬光大者。他认为恩菲人力资源管理体系是遵循人力资源价值链循环的原理设计的，包括价值开发→价值评价→价值分配3个环节，是个闭环结构。”

价值开发：人本管理

恩菲的员工主体就是知识型员工。知识型员工是知识经济时代的产物，具有较高工作的独立性、自我价值实现欲望高、工作过程难监控、工作评价不易测评等特点。怎样管理知识型员工呢？张广立认为要做好三点服务。第一要充分授权，“对于知识型员工群体而言，人力资源管理如果还是传统的劳动管制思维，是很难激发人的潜能的，因此我们对知识型员工一般都充分授权。”第二要做好情绪服务，“知识型员工的感觉和他们对环境的评价都有情绪的成分，他们的努力程度受情绪影响很大，要让他们不仅在身体上和认知上都投入工作，我们就要在他们情感上投入服务。”第三要帮助他们成功，“知识型员工有很强的成长欲望，我们给员工设计职业生涯发展通道，让无论想走行政管理路线还是想成长为技术专家的员工都有舞台。”

按需培训是恩菲员工价值开发的高招之一。根据培训需求调查开展培训工作，培训内容涉及英语、项目管理、Ｐ３软件、设计经理、质量安全、采购、新员工入职、企业文化、拓展培训、专业知识系列讲座、职业教育、商务礼仪等。

价值评价：不让雷锋吃亏

中国人民大学公共管理学院教授博士生导师吴春波认为企业员工可分为3大类型：偷懒者（消极怠工型）、打工者（给多少钱做多少活型）和雷锋（乐于奉献不计回报型），吴教授还指出员工的行为角色依组织的绩效导向的变化而变化，因此组织对员工的价值评价标准显得非常重要。

在恩菲的人才评价方式中：技术人员不再按职称分类，而是按照技术水平、工作能力分为一级、二级、三级……评价方式与原来的职称、工龄脱钩。举个例子，在原来的职称体系中，两位员工如果工作绩效相同而职称不同，则他们的工资差异很大，是因为工资标准制定主要靠职称和工龄。改革后，员工的价值评价只与他们的技术水平和工作绩效挂钩，大家的岗级是多少让业绩和能力来说话。这就是张广立所说的“以能力与业绩为导向的考核评价体系”。在此考核评价体系中，偷懒者无机可乘，打工者要想获得好的回报就必须多付出，只有雷锋才是最大的受益者。

恩菲对不同的考核对象采用不同的考核维度。以项目经理的绩效考核为例，任职资格书和项目考核目标责任书是其考核评价依据。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，如用人工时定额指标考核工作量。人工时定额指的是对做某项任务花费时间长短的定量指标。这一指标使得不易量化的工作任务有了可测评的标准。

考核结束，对不胜任任的员工实行降薪、调岗或解除劳动合同，对表现优秀、肩负公司发展重任的员工的薪酬水平给予适当调升。此外，部门领导对员工必须有一对一面谈，把绩效考核结果反馈给员工，帮助员工更好地认识和评价自己，进而制定更合理、更进取的能力提升计划和职业生涯计划。

价值分配：宽幅薪酬制度

张广立认为，“实行宽幅薪酬制度，能有效地防止和克服传统晋升哲学的弊端，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创造的绩效；能拓展员工职业生涯路径，由于不受职位等级的限制，员工的发展路径更加多样化；能强化绩效管理，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；还有利于职位的轮换等等。”

矩阵式组织结构:强调团队合作

除了人力资源管理价值链,恩菲的组织结构也值得一提。未实施矩阵结构前，恩菲的组织结构是直线职能型，即每个人都有自己的部门与直接领导，跨部门沟通变得非常难。实施项目管理后恩菲的组织结构是以矩阵结构出现的。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就适合用矩阵式结构来管理。

如果你牵头负责恩菲的某个项目，这时你会被充分授权，有权在全公司内沟通协调人力资源，你只须向项目管理部汇报就可拥有相应的人力、物力、财力。恩菲的管理层不会事必躬亲地参加每一个项目会议，而是充分放手。惟一能束缚项目经理的只有公司项目管理制度。所以当人们审视恩菲的管理矩阵时，所看到的不是令人头疼的混乱的汇报体系，而是一家资产充裕、产品与员工优良组合的公司。

矩阵式结构使人力资源管理工作更具有挑战，人力资源部在新员工入职培训中加入团队合作的拓展项目；在员工的培养方面加大专业科室和采购部、施工开车部、项目管理部的轮岗力度；在项目管理中加强团队合作，在个人考核指标体系设计了团队绩效的考核指标，约束那些只关注自身而漠视团队或者低绩效的团队成员。

【知识员工的管理模式】相关文章：