和-谐管理中的员工关系研究

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和-谐管理中的员工关系研究

企业的高速发展一般都会带来一些管理难题，比如因人手紧张、工作量大、加班加点而导致员工工作和生活无法平衡；员工被快速提拔但是无法完全胜任工作引起老板的期望和员工的绩效之间的差距；等等。对于很多类似的企业来说，员工关系主要存在着以下四大危机：

和-谐管理中的员工关系研究

危机一：企业文化缺乏全员基础

一般来说，企业文化包括愿景、使命和核心价值观。企业的愿景和使命是包括员工在内的企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深入人心必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。因此，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

很多企业没有成形的企业文化，或者有企业文化但是没有对员工进行企业文化方面的教育，使得员工的行为偏离企业发展的方向，企业就难以和员工达成一种共同发展的愿望。

危机二：员工关系管理主体不缺位

在企业员工关系管理系统中，人力资源部和其他各部门负责人都处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部是公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，而在这方面负最大责任的则是董事长或总经理，但是这一观点在很多企业得不到充分认识，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

在很多企业的管理者看来，人力资源管理工作是人力资源管理部门的事情，这些管理者平时没有承担人力资源管理工作责任的勇气，不了解下属的工作状态，不关心下属的生活问题，等到员工关系紧张甚至发生冲突时，才感觉到束手无策，进而就把问题抛给人力资源管理部门。人力资源管理部门有限的人力在承担起整个公司的员工关系管理时显得力不从心，而且对于基层的实际状况并不十分了解，所以往往只能充当“消防员”的角色，简单机械地通过政策手段或者法律手段来进行“救火”，加上在处理冲突时沟通不足，也很容易导致冲突不断地升级。

危机三：沟通不畅引发员工不满

从某种意义上来说，管理的本质就是沟通。当企业和员工之间、员工和员工之间出现矛盾、争吵和冲突时，沟通将成为解决问题的有效途径。通过沟通，可以使员工心中的各种埋怨和误解得到释放，也可以使企业了解某一措施对员工可能造成的现实影响。可以说沟通是员工之间阐明观点、实现合作的桥梁，是员工高效率地执行工作的基础，是营造良好员工关系的保障。

现代企业的知识型员工不再盲目地服从企业的规定和上级的安排，他们需要得到尊重，强制性的措施反而会起到相反的效果，恶化员工关系。因此，畅通的沟通渠道和宣泄机制是维持良好员工关系的重要手段。

危机四：无法满足员工需求，心理契约总体失效

实现企业和员工之间的心理契约是员工关系管理的核心所在。上世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约这一概念，心理契约虽不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但却普遍忽略了心理契约，没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并予以适当满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

共建和-谐员工关系的五项举措

为了化解员工关系管理的四大危机，建立和-谐的员工关系，企业必须加强以下几方面的工作：

一、明确各级管理者的责任

员工关系管理是企业人力资源管理的重要环节，它最终要解决的是人的问题，而且主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是一把手的观念和行为起着至关重要的作用。笔者认为企业员工关系管理的首要责任在企业的一把手，其次是各级业务或职能管理者，而人力资源部则主要起筹划、专业指导、以及监督实施的作用。成功企业中的部门经理都要把自己当作本部门的员工关系管理第一责任人的角色，像GE前总裁杰克?韦尔奇就堪称最伟大的“人力资源经理”，他对员工非常重视，联想控股有限公司总裁柳传志同样也非常重视带队伍。

在员工关系的建设中，各级管理者应承担起企业利益的代表者、群体最终的责任者、下属发展的培养者、新观念的开拓者、规则执行的督导者的责任。每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的水平乃至成败。如果企业各级管理者，特别是一把手不重视员工关系管理或对其认识不足，没有承担应有的责任，要想做好该工作是非常困难的。

二、用愿景与价值观选择员工，打动员工

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。企业的价值观是企业的伦理基准，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员就都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。然而，员工不是生来就认同企业的愿景与价值观的。因此用愿景与价值观选择员工，打动员工是员工关系管理的第一步。

其次，通过培训让员工接受企业的愿景和价值观也是能够和员工建立起良好心理契约，构建和-谐稳定的员工关系的必要手段。如果企业没有向员工明确企业未来发展的方向，员工也就不知道自己的发展前景，只看到目前加班的劳累，产生抱怨和不满。其实如果能够通过各种培训或沟通手段给员工讲述企业今后的战略规划，进而指明员工在企业内的职业发展方向，便能让员工看到希望，进而在美好远景的吸引下与企业风雨同舟。

三、建立多种情绪宣泄渠道

员工在工作中遇到不顺心的情况在任何企业都存在，这种负面情绪一旦积淀下来就会对工作带来不利的影响。国外一项历时 3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是与中层领导的不和成为导致他们离职的首要原因，其中包括管理者沟通技巧不佳等因素。造成员工离职的第二个主要原因是即便工作做得好也没人表扬、没人关注。这个调查结果说明，负面情绪的危害是极大的，需要及时发现并予以消除。

定期的管理面谈、培训、员工满意度调查、员工投诉制度、设立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议、企业内部匿名BBS、举办各种文体活动等都是较好的员工宣泄渠道。有时，虽然有渠道，但沟通不畅或沟通变形是主要原因。有了宣泄的渠道仅是第一步，还需要及时有效的沟通。因此，建立多种员工宣泄渠道并且使其沟通顺畅是维持良好员工关系的重要方法。

四、确保及时有效的沟通

员工从进入企业到离职，一般都会经历各种形式的与企业对话的过程，这就是沟通。沟通贯穿于员工关系管理的全过程，可分为入职沟通、日常培训沟通、绩效管理沟通、工作异动沟通、离职沟通等。

1、入职沟通：这是企业选择合适的员工并使其快速融入组织的必要手段。在该过程中，人力资源部与用人部门的领导应负主要责任。入职沟通一般包括面试、试用、转正三个环节。其形式既有面谈也有情况介绍、工作引导。例如IBM员工入职第一个月的主要培训内容是通过看VCD熟悉企业的理念。

2、日常培训沟通：一方面可以解决员工工作中的困惑，另一方面可以不断给员工打上组织的烙印使其成为组织所需要的人。培训的形式既可以是授课灌输式，也可以是交流互动式，笔者认为后者更容易达到目的。关于交互式培训，有的企业对新员工采取导师制，导师代表企业定期与员工进行交流；有的企业采取由单位领导定期组织小范围的经验、思想交流；也有企业采取各级人力资源管理部门定期找员工谈话的制度。这些交式培训一般都能起到较好的效果。

3、绩效管理沟通：这是企业绩效管理不可或缺的重要组成部分。绩效面谈是主要的沟通方式，也是大部分企业忽视的方式。如：可采取中层干部定期向总经理提交绩效报告，由总经理给评语的方式开展绩效面谈。工作异动沟通：员工在企业的职位变动是很平常的事情，然而职位变动往往容易带来员工心态的较大波动。工作异动沟通的作用就是使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利地融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业地工作的目的。

4、离职沟通：它是减少员工离职对企业造成的负面影响的主要手段。该影响既可能会波及现有员工也可能会波及将来想加入公司的求职者。对于主动离职的员工，通过沟通可以了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过沟通可以提供职业发展建议，不让其带着怨恨离开。然而在企业与员工的沟通中，技巧与时机同样重要，虽抓住了沟通的时机，但没有沟通的技巧一样难以达到目的，因为拥有良好的沟通技巧是沟通效果的重要保证。

五、建立针对性的激励措施

然而沟通不是万能的，也不是员工关系管理的唯一手段。即便是沟通也需要建立在一定的物质基础上，这是消除员工不满的主要因素。研究表明，企业员工对工作现状不满是导致员工关系紧张的主要因素，而提升员工的工作满意度的方式除了充分的沟通外还需要建立全方位的员工激励机制。

有效的激励机制不仅包括薪酬物质激励，还应该包括培训、职业发展和荣誉等非物质激励。薪酬物质激励需要符合内部公平、外部公平、员工自我公平的三公原则；非物质激励需要具有针对不同类型员工的特点设计不同的激励内容。实践证明，建立符合三个公平原则的薪酬激励体系，依据各类员工需求特点采取针对性的非物质激励措施是消除员工不满意的最好方法，也是员工关系管理的基础。

和-谐的员工关系对于企业来讲就像是润滑剂对机器一样，平时可能感觉不到在起润滑作用，一旦缺乏，企业庞大的机器就无法正常运转。要想成功润滑，以上几方面的工作将不容忽视。和-谐员工关系的建立是一个系统工程，但只要企业真正把员工理解为公司的核心资产，愿意投入足够的资源去进行管理。

和-谐管理中的员工关系研究2015-09-13 12:34 | #2楼

员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。

员工关系是以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的，它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含和-谐与合作的精神。从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系两大领域。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容，包括企业核心价值观体系的确立、组织体系的设计和调整、工作分析、人力资源制度的制订和实施等。从狭义的概念上看，即从人力资源管理职能看，员工关系管理主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工状况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容，具体如下：劳动关系管理，指对劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系的管理，包括劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等；

员工人际关系管理，引导员工建立良好的工作关系，营造有利于员工建立正式人际关系的环境；沟通管理，利用正式和非正式沟通手段，保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间、员工与员工之间进行及时沟通；员工状况管理，组织员工满意度调查，解决员工关心的问题；企业文化建设，建设强势企业文化、引导员工价值观、维护企业良好形象；

服务与支持，为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系；

员工关系管理培训，组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

本文发表于博锐|boraid|7

目前企业员工关系管理中存在的主要问题

1．缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清晰。企业共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

2．对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深入人心必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临着激烈竞争，知名如海尔这样的企业，亦是如此，他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定。例如，诚信固然重要，但不诚信的却能带来良好的业绩行为而得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

3．缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工内部的不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。所以如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

4．员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部是公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理的最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

5．员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，却普遍忽视了心理契约，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高；老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。因此，企业应从员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来加以完善。

加强员工关系管理的重要意义

从组织发展的角度来看，员工关系管理是实现人与事的最佳配合，保证组织目标顺利完成的重要手段；同时也是一个组织照顾员工各方面的合理需求，留住并激励优秀人才，鞭策或淘汰不合格员工的重要手段。从员工个人发展来看，员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施。

1．良好的员工关系管理是实现人与事的最佳配合的重要手段。为了实行员工关系管理，必须进行合理的组织设计，为员工提供发展的平台，组织设计是指根据企业目标和业务特点，确定各部门或岗位的工作任务、所应承担的职责、权限，与其他职位间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的能力素质要求、任职资格要求等，组织设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求，有利于实现人与事的最佳配合。

2．良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段。良好的员工关系管理能促进企业形成积极向上的企业文化，这样的文化往往蕴含着进取、诚信、合作、创新等因素，这些理念能教化人的心灵，使争先创优成为所有员工的共同目标。

3．良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制。知识经济时代，员工追求尊重和平等，畅通的沟通机制有助于员工和管理层及时交流信息、沟通思想，员工可以自由地表达自己的见解和情绪，表达自己的需要，满足员工社交的需要；同时，沟通有利于知识的共享，员工可以在这样的群体中相互学习，共同提高。

摩托罗拉公司的内部沟通在业界是一个范本，值得所有的企业认真学习。摩托罗拉的员工每人都有一个塑料的小卡片，穿孔后可以挂在钥匙上随身携带，这个小卡片真正的独特之处在于它正反两面的内容，卡片正面是公司所有重要部门的联系地址和电话；背面印有一些可以促进员工内部沟通的具有代表性的提醒性问题，它的作用在于时时督促员工改进自身，实现与他人的良好沟通，并且能够有效促进员工内部的凝聚力，宣传了积极向上而且富有竞争意味的企业文化。

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