怎样管理新生代员工

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怎样管理新生代员工

如何管理新生代员工

怎样管理新生代员工

对80 后、90 后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，“60 后” 管理层的“ 英雄式领导” 和“80 后” 新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。

要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。

新生代员工的管理频频出问题

随着80 后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。根据《中国统计年鉴》，在1980 至1989 年之间出生的人约为2.04 亿，按照22 岁大学毕业这个年龄计算，80 后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。80 后里的第一批人在2015 年正式步入“ 而立之年” ，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980 年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。

80 后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。目前，大部分企业的核心领导为50 后、60 后，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳。

新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。对80 年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历; 其中，两成人表示自己换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6 份以上工作。。而当两者之间矛盾不断升级，甚至还屡屡导致员工自杀事件。

80 后为何难管?

“80 后” 新生代与“60 后” 管理层价值观念的巨大差异必然导致矛盾产生。

“60 后” 为代表的核心领导管理哲学以“ 英雄式领导” 为主流。在对国内多家企业的最高领导的一项调查中，在回答“ 哪些人对你的管理理念形成的影响最大?” 这个问题时，被访人体积最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，是一种英雄式领导[1] 。在过去的20 多年中，英雄式领导成为企业界的主流，但如何和全球范围内的企业管理领导风格相比，却是非常“中国特色” 的。

“80 后” 表现出强烈的“ 个体化”(individualized) 倾向。新生代员工的基本特质是：注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束自我意识强; 而另外一方面，更为灵活、心态开放。

这种价值观的形成原因：1) 这一代人多为独生子女;2) 这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识;3) 互联网快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。所以，新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元。

主要出现的管理问题是，新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系; 他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的原因。

新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，“ 为了大我、牺牲小我” ，这已经不再符合新生代员工的需求。华为的“ 床垫文化” 、富-士-康的“半军事化管理” 在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失。

这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上，新生代农民工也表现出相似的变化。已经具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。

传统中国人和新生代在价值取向上的变化

顺应变化，调整管理方式

“80 后” 的管理需要管理者调整领导方式。建立程序公正的制度化管理，且保证制度的“ 取之于民、用之于民” ，避免管理制度带上太强的领导者个人色彩。避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。例如，在做建议方案时，主管们可考虑让员工多参与，因为这些员工并不是要求在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度上他们可以参与到决策制定的过程中。

通过有效引导，“80 后” 员工也可以成为企业的得力干将。只要组织有明确的规则，而员工也认可的话，大多数新生代员工时能够调整自己的行为、适应组织要求的

新生代员工注重自我利益、行为灵活，一旦意识到在组织中只有某些行动才能获得更大收益时，就会迅速调整自己的行为方式。

“80 后” 员工的灵活性、适应性和高学习能力在当今不断变革、创新时代是企业的重要资源。“80 后”员工的“ 个性化” 并不绝对是缺点，如果得到适当管理和引导是有利于企业创新的，企业要在保持员工独特性的同时培养其彼此合作的能力，做到1+1>2 。

“80 后”泛指出生在80 年代的年轻人，“80 后”也被认为与美国“Y 一代”( 美国将1980 年到1995 年间出生的人称作Generation Y) 有类似之处，他们的特点是：只想做有意义、有用处的事情

英雄式领导人物的共性是：第一，威严、让下属敬畏、能有效监督下属行为; 第二，善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处世技巧获取资源。

究竟应怎么管理新生代员工2015-09-14 11:13 | #2楼

传统的员工管理手段为何在管理新生代员工时会出现失灵。现在的问题是，是不是传统的员工管理手段失灵了，就应该抛弃它而另外采取一套全新的管理手段呢？我的回答是：大可不必。那么，究竟应怎么“管理”新生代员工呢？我们现在就来讨论这一问题。

在给出我的观点之前，我想问你一个问题：如果你驾驶一辆汽车去旅行，你的汽车在途中抛锚了，你会怎样办呢？我想你一定不会把那辆车抛弃，而选择徒步旅行或换一种交通工具。你多半会先检查看看你的车子为什么会抛锚，然后你会试图修好它。如果你也是这样想问题的，那么我要告诉你，你已经找到了管理新生代员工的正确思路。

正确的思路即是，发现传统的员工管理手段中究竟存在什么问题，然后针对问题寻找解决方案。我认为，传统的员工管理手段中存在的问题是：在管理的出发点上过分强调了企业的利益，然后又过分地强调了员工对企业意志的服从。其实，企业完全可以换一种思路来解决问题。

EVAP（中国）研究院在为企业提供管理咨询服务的过程中，逐步形成了一套有效解决新生代员工管理问题的思路。这套思路具体包括三项内容（也是我对你的三项建议）：一是，隐去管-理-员工的本质目的，倡导员工为自己而工作和学习；二是，要求员工为获得个人的良好职业发展而建立优势竞争能力，以此让员工的工作意愿和能力满足企业的要求；三是，建立“员工职业能力评估标准”，以此促使员工持续地成长进步。下面我将逐一对此三项建议做必要的说明。

★隐去管-理-员工的本质目的，倡导员工为自己而工作和学习

这是一种关于员工管理理念的新思维。如在上一篇文章中我已论述过的那样，企业管-理-员工的出发点是为了维护企业的利益，这在本质上并没有问题；问题在于，以此作为管-理-员工的出发点，新生代员工往往不能接受。因为他们工作的本质目的是为了自己，而不是为了企业。在这种情况，企业强调组织利益越多，意味着越是不能为员工所接受。因此之故，现实中那些过分强调组织利益、而不切实际地要求员工放弃“自私”心理的企业，其员工管理的问题最为突出。鉴于员工本身是为自己而工作的，企业就应该顺应员工的这一“人性”、而明确地提倡员工为自己而工作，这丝毫不会损害企业的利益，反而可以更有效地维护企业的利益。因为在此基调下，员工一定会听得进企业所说的话；而且在这种基调下，无论什么话题，企业都可“摆在桌面上”与员工平等地讨论。

★要求员工为获得个人的良好职业发展而建立优势竞争能力，以此让员工的工作意愿和能力满足企业的要求

这是上述员工管理新思路的逻辑延伸：既然员工应该为自己而工作，那么员工要想获得良好的职业发展，就应该努力建立富有竞争优势的职业能力；因为只有建立了优势竞争能力，才能获得良好的职业发展，以及才能获得他们想要的其他东西。当企业这样要求员工为了个人获得良好的职业发展而建立优势竞争能力时，意味着员工就应该立足于在本职工作岗位上，从品德、业绩和才华三个方面来不断提升自己，从而满足企业的需要。

EVAP（中国）研究院认为，员工的职业发展机会无不隐含在“当下”的工作中；所有的职业成功人士之所以能够获得职业成功，都是因为他们总是能够在“当下”的工作岗位上表现出良好的品德、突出的业绩和出众的才华。当企业这样“以员工的利益为中心”来要求员工时，实践证明员工对企业的所有要求都基本上能够欣然接受。一般说来，要做到这一点，需要对员工和各层级的管理人员做必要的培训。但我必须警告性地指出，这里所说的培训，绝对不应该是给员工上什么“职业规划”之类的课程——那样的课程只会导致员工不安心于“当下”的工作，甚至会导致员工的跳槽。

★建立“员工职业能力评估标准”，以此促使员工持续地成长进步

管理大师彼得?德鲁克说过一句经典的话：“不能评估，便不能管理”。要想通过导入上述新的员工管理思想和方法、以此彻底地解决新生代员工管理的问题，企业还需要在内部建立起一套“员工职业能力评估标准”。这样一套标准其实“分分钟”可以建立起来。我们一般建议，该评估标准必须包括：品德、业绩和才华三大核心能力模块，九项主要能力指标（每一核心能力模块必须包括三项主要能力指标），不低于二十七项细分能力指标（每一主要能力指标下不少于三项细分能力指标）。有了这样一份“员工职业能力评估标准”，企业就可以对员工的职业能力表现进行评估，并据此对员工进行必要的激励。由于这套标准可以帮助员工持续地成长进步，它也就必然能够获得几乎所有员工的充分认同。

需要强调指出的是，采取上述方法来管理新生代员工，仅仅是换了一个要求员工的角度——由此前的“强调员工服从”，到现在的“倡导员工为自己的职业发展而学习和工作”——效果却有着天壤之别。

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