员工个性化管理意义

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员工个性化管理意义

　　个性化管理就是一种因人、因时、因地、因材、因过程和因结果而进行的独特的管理方式。以下是小编整理的员工个性化管理意义，希望对大家有所帮助。

员工个性化管理意义

　　怎样管理个性员工及其管理意义

　　什么是个性员工？个性员工通常有以下表现：一是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险的员工；二是性格怪癖、固执或是过于循规蹈矩的员工；三是个人（生活）行为（如着装、打扮）过于另类，与企业文化格格不入的员工；四是在公司内我行我素，视企业规章制度于不顾，经常做制度的“破坏者 ”；五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我；六是工作三分钟热血，在工作中情绪忽冷忽热，甚至大起大落……同时，即使平时很温顺的普通员工也可能“个性”起来，原因多在于企业机制、制度、文化等因素导致的“心理叛离”，即因对公司的满意度下降而表现出的不满行为，这也是一种个性。

　　如果我们换个角度，重新来审视员工所表现出的个性，可以把员工个性表现的原因分为两种情况：一是个人习惯型个性员工。这类员工无论在哪家公司工作，都会以同一个性出现，这种个性的本质是一种习惯。二是应激型个性员工。这类员工往往是由工作环境因素导致，包括软（如机制、文化、制度等）、硬环境（如办公条件）等因素导致个性表现。

　　为什么要强调个性员工管理？因为企业老板对个性员工既“爱”又“恨”，并且难以取舍，这才为研究个性员工管理创造了价值。

　　“尾巴”为什么会露出来

　　在公司里，员工为什么不收起“尾巴”而表现出个性呢？简单分析有以下5种主要因素：

　　一是员工因能力或业绩居高自傲。这类员工恃才傲物，在公司内部行事也过于自我。“才大难用”，这句话一点都不假，对于他们可能不缺“奶酪”，甚至不缺比目前位置更为优越的去处，所以他们的个性就会随着“傲气”表现出来。

　　二是员工与雇主产生摩擦与矛盾。有人说，“员工与老板永远是一对矛盾的共同体”，这话有一定的道理，因为老板与员工考虑问题的角度、处理问题的出发点往往不一样。因此，在决策者与执行者之间总有难以调和的矛盾，矛盾一旦产生，如果老板拿不出一个好的解决办法，这中间的矛盾就会长期存在直至合作结束。

　　三是员工对企业丧失了信心。在这种情况下，员工觉得公司没有值得留恋的地方，员工留也可，去也可，于是在言行表现上就显得毫无顾忌。

　　四是公司缺乏必要的“游戏规则”。“不依规矩，难成方圆。”其实，员工的个性也是有弹性的，如果没有约束，员工可能就表现得放任一点，如果有约束，员工可能就收敛一些，在这方面员工的个性就像一根弹簧：压则曲，松则伸。

　　五是对员工的个人生活缺乏关心。企业老板要学会关心员工的个人生活，在工作的同时解决员工的后顾之忧，如果员工的个人生活得不到保障或尊重，员工的个性可能也会表现出来。

　　如何割掉个性的“尾巴”

　　管理个性员工的最核心办法，就是通过对个性员工实施目的性管理，即采取“对症下药”的办法，让员工主动把自己的不良个性收藏起来，而不是简单地把那些个性员工辞退。

　　一、公司老板的带头示范作用。老板作为企业的“头羊”，必须率先垂范，尤其在遵守企业规章制度方面，这样才会赢得员工效仿和尊重。如果企业老板经常做一个企业内部“游戏规则”的破坏者，其行为必然会影响到员工。

　　二、企业要遵章守法经营。一些员工为什么敢于站出来和老板“对着干”？除了老板不兑现承诺或对员工做出过分要求外，还有一个重要原因就是员工抓住了老板的“小辫子”。这就提醒企业老板要守法经营，同时如果迫不得已必须“暗箱操作”一些业务，也不要轻易让员工知道，即使对于自己身边很信任的员工也应如此。

　　三、制定企业内部游戏规则。企业内部的游戏规则包括规章制度、业务流程等，对员工的不良个性形成有效制约。在个性员工正式入职前（如岗前培训阶段），就让其知晓公司的制度环境、文化主张等“软环境”，如果认可就将其引入，如果拟聘员工对此不够认可或完全不认可，那么对于是否聘用这名员工，企业就要考虑一下了。

　　四、提高员工的个人满意度。当员工对自己所在的公司非常满意时，为了能长期留任，以及为了获得或争取某种利益（如更高的薪酬、更高的职位），他就会努力去适应公司，这样员工就会主动地把个性“收藏”起来。因此，企业在推行“顾客满意”的同时，更要推行“员工满意”。比如最近四川长虹电器提出3大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，并且大胆地把员工满意放在第一位，足见员工满意的重要性。

　　五、建立灵活的合作机制。公司与员工的合作可以是多种形式的，诸如全职、兼职、合伙等，能够有效推动企业与个性员工合作。这样做有几个好处：首先是增加合作的灵活性，有利于充分利用个性员工，诸如对于个性员工如果其是兼职，可能在遵守企业规章制度方面就比全职员工宽松许多；其次，可以降低企业老板与个性员工的正面接触，这样也有利于减少摩擦和矛盾等等。

　　六、加强企业文化建设。企业文化的作用是把员工纳入同一价值认同体系，进而统一目标，促进个性员工与其他员工共事合作。在这方面，企业文化的作用可能要比规章制度更有效，因为企业文化是一种软性引导，规章制度是一种硬性约束，管理个性员工要“软硬结合，以软为主”，因为个性员工往往怕“软”不怕“硬”。

　　七、为个性员工寻找更适合的位置。当企业内部员工数量形成规模的时候，千篇一律的命令式管理可能难以发挥有效作用，更严重的会出现因管理方法失当导致人才流失的现象。所以根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，是十分必要的。

　　八、学会做个性员工的思想工作。企业老板与个性员工沟通，常规的沟通方式可能会失去效用，因为个性员工可能有他们自己比较喜欢的沟通方式。在台湾，只有最优秀的考生才敢在第一志愿填报法律，而法律系的学生大学毕业后，也只有8%能当上律师。这直接导致了台湾的律师多是骄傲且特别有个性的人。在台湾一家知名法律事务所里没有管理部，只有行政部。如果碰到有律师员工做事方式欠妥当，或者员工之间闹矛盾，该事务所不会简单地对之进行批评教育，而是改用聊天沟通的方式，以达到大家都满意的结果。

　　优秀的公司是一所好学校，不但培养人才也善于改造员工的不良习性，这就要求企业老板保持一定的耐心去实施“改造计划”，而不是把个性员工扫地出门。在这里强调了一个关键词“改造”，这就需要企业以足够的“肚量”去包容、去理解这些个性员工。最优秀的团队就是这样，即使吵架也不“散伙”，完全可以求大同、存小异，而不是苛求整齐划一。

　　员工个性化管理方法

　　1、针对高价值和高独特性的人力资源

　　这类员工可称为核心员工，他们从事与企业生存和发展密切相关的工作，企业将其视为产生竞争优势的源泉。核心员工所处的基本上是卖方劳动力市场，在劳企双方的力量对比中，占相对的优势地位。对这类员工，管理者应注重劳动关系中的信任和组织承诺，要与员工建立以组织为家的紧密的劳动关系，鼓励雇主和员工在开发企业关键技能方面相互投资。管理这类人力资源的关键因素是长期介入和投资，组织通过投资和开发员工技能，允许员工更多地参与企业决策活动，使员工产生高水平的持续承诺，而员工的承诺就能转化为更高的绩效。这类员工一般都能得到高薪水、高福利甚至企业的一部分股权，工作中的自主性也比较大。但同时这类员工是企业用人中的“双刃剑”，他们在具有高价值和高独特性的同时也会给企业造成一定的威胁，因为企业会为这类员工提供良好的培训机会，花费较大的成本，但能否收回投资是一个长期的、有风险的过程。另外，一旦这些核心员工违约离开企业，就有可能把核心技术带走，会给企业造成巨大损失。因此，对这类员工除了要有健全的激励机制以外，还需要有相应的约束措施，如在劳动合同中设置竞业禁止条款和商业机密条款，以此维护企业的利益。

　　2、针对高价值而非独特性的人力资源

　　这类员工是企业的必备员工，从事一般意义上的传统工作。企业可以直接从市场获得这类员工，他们拥有的技能很大部分是各企业通用的。为有效地管理这一类员工，组织将谋求建立一种以自身利益为前提的、以提高生产率为基础的互惠式共生劳动关系。这些员工较少对组织承诺，而是更多的对自己的职业发展承诺，所以他们向组织提供的技能都是建立在希望得到高回报的基础上的。但是就组织而言，在关注即时绩效的同时，必然期望在双方关系存续期间员工对企业有一定程度的忠诚。因此，企业也会为这类员工提供较好的工资待遇，薪资水平高低将以市场为指导。

　　3、针对价值和独特性都较低的人力资源

　　这类员工是企业的辅助性员工，从事基础性工作，例如操作工人、普通文秘、后勤人员等。这类员工价值较低，且容易在开放的劳动力市场上获得，他们拥有的技能可以说是一种“公共知识”。这一劳动力市场是买方市场，其劳动力数量在我国相当庞大，但是这类员工的作用也是显而易见的，企业各类活动的开展都离不开这类辅助性员工，保持其工作的连贯性是企业正常运转不可或缺的。针对这类员工，企业方将以命令和服从为基础建立劳动关系，与之签订尽量详细的劳动合同，并严格按照合同履行职责，管理方的主要工作在于制定标准化的工作方法和制度化的工作流程，做好监督和约束，努力追求管理的规范化。这类员工的薪资水平一般都不高，以满足一般生活为标准。

　　4、针对高独特性低价值的人力资源

　　这一类人力资源通常是指那些从事基础研究，不直接从事产品生产和服务活动的工程师和科研人员等，又比如企业内部刊物的作者等，他们也属于企业的辅助型员工，但其工作又是难以替代的。这类员工在某种程度上是独一无二的，但他们对创造客户价值并不具有直接的作用，这类人力资源使企业处于两难境地，其低价值使得企业不愿花费较多的成本进行内部培养，且内部化的成本过高，其独特性又决定了企业无法完全依赖外部资源得到适用的技能。因此，可以采取业务外包的作法或雇佣非全日制员工，如一些企业与高校在基础性研究方面的合作对这类员工的劳动关系管理应该以合作为基础，与之建立一种联盟关系，注重协调。

　　个性化管理步骤

　　1.培养个人专长。

　　尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和扩宽自身的各种能力。

　　2.有凝聚力的组织者。

　　利用现代通讯工具和建立关系网，支持信息交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。

　　3.开发信息的横向交流。

　　传统的信息渠道是正规的垂直体系，注重财务数据，而跨部门的学习需要建立在人际关系基础上的横向信息渠道，主要传播知识和专业技能。高沙尔认为，即使公司采取各种措施鼓励横向交流和联合，但垂直的财务驱动型的衡量体系仍然制约着员工的行为。考核什么就会得到什么，所以，要使横向沟通发挥效力，就必须更新测评考核内容与方法。

　　4.创造以诚信为基础的企业文化。

　　“员工能共享作为他们主要生产力源泉的信息和专业技能；共同承担解决问题的责任，尽管他们对此控制权有限；在衡量方法和尺度不清晰或发生转变的组织环境中发挥主动性并采取行动。”这种文化来自于三个方面：组织过程的透明度和公开性；管理决策的平等和公正；确立共享的核心价值体系。

　　5.将企业组织视为一体化的网络。

　　一体化的组织网络有两个要点：

　　第一，分散的、专门化的资源和能力。资源和权力的集中，意味着失去自治；自治而没有网络，意味着缺乏横向学习交流。

　　第二，建立既非完全独立，也非完全依赖，而是相互依存的部门与总部之间关系。

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