团队绩效管理办法

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团队绩效管理办法

昨日的国务院常务会议决定，分三步走实施事业单位绩效工资改革，到2015年，事业单位将全面实行绩效工资制。今后，事业单位的“铁饭碗”也没那么“铁”了。而做为经营单位的企业，不断根据市场环境的变化，如何组建高效团队与绩效持续提升，一直是个永无止境的课题。

设计高效团队在企业团队建设实际运行过程中虽然不是一件容易轻松的事情，但也不象一些人认为的那样是件非常困难的事情。今天在这里将建设高效团队常见的5W1H和7大经典实用的绩效管理方法介绍给大家。

高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what（我们成为什么）、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我们为什么）。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。

我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激-情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。

我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

团队运行中的测试在团队运行过程中应对团队进行面谈或问卷等必要的测试，以明确已经或可能产生的问题，对团队运行存在的问题进行分析，并向成员汇报，以确定共同的和重要的问题、主题和提出解决方案。对于任何阻碍团队有效行事的事情都可以列为解决的对象。

对团队中存在的问题有了清楚的认识后，接下来应分析产生问题的原因，并将问题按优先顺序进行排列，以确定团队问题解决的日程安排。

7大经典绩效管理方法

SWOT分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁。意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

PDCA循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

5W2H法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

SMART原则：S —代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M — 代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A — 代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R — 代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T— 代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

WBS 任务分解法：任务分解法（work breakdown structure）如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流，小组讨论 WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰，逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。

二八原则：巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理上。

营销团队的绩效管理2015-10-29 16:52 | #2楼

绩效管理: 似乎这几年在各个企业不断的被提起和运用; 营销团队的管理也是如此,一个企业的核心是营销和产品的研发上面, 一个企业,一个团队没有销售的增长相当于一个人没有的造血功能,前功尽弃.一个营销团队永远的使命和奋斗目标就是创造业绩，占领市场，提升公司利润。

我们先回顾一些情景：

上官平平：一家汽车零部件生产制造公司的销售经理，他最近精神不太好，一改往常的欢声笑语和精神抖擞。

原因还要从一个晚上开始谈起，公司总经理找到上官平平谈话，两人在总经理办公司一直沟通到恨晚，公司其它同事都走了，总经理办公室的房间灯还在亮着。那天晚上的谈话，上官平平一见到总经理，就把销售部门的所有问题，一下子给总经理说了一遍：最近业绩是不好，老总，你可知道？我也压力好大，问题也很多？上官平平面色难堪的边叹气边说：

第一：现在销售人员最大的压力是客户总是反应我们的产品不好，产品有些跟不上时代的需要了；应该加紧开发新产品。不知道技术部门和生产部门天天在忙什么？

第二：销售人员有好几个都向我反应了，说工资太低了，让我向公司反应一下。物价上涨的那么厉害，每月的工资都不够用，在都市村庄租个房子都很困难。

第三：我们部门的很多销售人员都有情绪，有些都说不准备做了。整天无精打采的。

第四: 我每天都看到很多人在忙碌，每个营销人员都是不停地拜访客户，出差，忙的不可开交，不知道怎么回事就是没有业绩。究竟从何做起呢？我也是一辆的惆怅和迷茫。

似乎销售经理上官平平说的很有道理，究竟从何做起呢，总经理也陷入了深深的思考之中，粗中有细的总经理，从上官平平的语言中扑捉了一些词语：每天都很忙，不知道天天忙什么？

我们也会遇到这样的问题，我们都在为这些问题困惑着，忙：没有成绩，没有业绩。为什么呢？很大的原因是我们营销团队大部分没有合理的绩效考核机制，和竞争力的薪酬设计；即使公司制定了绩效考核机制，也没有有效的推行和落实；绩效指标的设定也不是非常的科学和合理；甚至很多都是惩罚比较多，奖励比较少。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、以及绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节

工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

绩效管理的关键要素:

1.工作标准健全、细化,工作制度与绩效考核要配套.

2:工作分工明确,尤其是一个员工有多个岗位工作交叉,考虑绩效考核的接受程度.

3.绩效管理中的绩效沟通是绩效成功的关键,绩效实施之前要做绩效调研,然后进行会议宣导，沟通，实施，总结。

3.正确引导员工理解绩效管理，对绩效考核的理解决定员工的执行情绪，很多企业做绩效考核失败的原因是员工不理解，不支持。

4.注意绩效管理内容与形式的统一。

营销团队绩效管理实施原则：

1：明白公司的发展方向，制定清晰的团队人员考核目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。团队要什么，就考核员工什么;团队管理者要求什么，员工就做什么；员工只做你考核和检查的事情，不做你期望的事情；因此很多管理者对员工的期望很高，但是员工做事情的结果让你大跌眼镜。

如果你想考核团队营销人员开发新客户的力度和速度，就在绩效指标的设定上面开发新客户占据的比例大一些，让员工在这件事情上多去做一些。

我们一定要明白，营销团队的考核，最重要的是销售业绩，也可以是销售利润，这个是素有考核指标和方面中间最多的一项。

2：量化；具体化，数字化，可以衡量的考核标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，绩效考核失败，都是因为标准太模糊，要求不量化。

举例分析：你如果考核一些销售人员的每天拜访数量，这个一定是要量化的，一天拜访多少，有什么证据你拜访了，你拜访的结果如何？

尤其是我们营销团队的客户资料统计和登记不完善，后期客户的服务也不到位；我们可以通过以下问题，检查营销团队的客户沟通情况；举例如下：

你什么时间拜访（联系了）某某公司？

你和谁进行了沟通？

此人有决策权吗？

你们讨论了什么内容？产品沟通情况怎么样？

他们目前使用哪些产品？

客户的决策流程是怎样的？

你们经过沟通讨论，客户最后的反应如何？