如何管理团队冲突论文

相关推荐

如何管理团队冲突论文

团队的冲突何时具有毁灭性？何时具有创造性？

如何管理团队冲突论文

团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西（Paul Hennessey）说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。

作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？

首先，制定一些基本规则

管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（Stever Robbins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。

最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（Guttman Development Strategies， Inc.）负责人霍华德。格特曼（Howard Guttman）说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”

既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（Shechtman Group ）的前董事长莫里斯。舍特曼（Morris R. Shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”

当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。

“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”

为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。

每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。

其中的一些情况包括：

需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定？是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后？

一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进？不管在哪种情况下，又由谁来做决定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。

当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。

坚持用事实说话

使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。

所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。

用榜样来领导

树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：

实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”

要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。

让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。

当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。

你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。

管理团队冲突的艺术2015-10-29 23:50 | #2楼

雪后的空气格外清新，站在农家茶舍的顶楼阳台上，龙井村的美景尽收眼底。新年的第一天天气格外晴朗，碧蓝澄澈的天空中没有一丝云彩，好像身处丽江的感觉。我和王总相约一起去杭州上天竺祈福，为来年图个好彩头。烧香拜佛后，我们就来到满觉陇品茶，享受冬日阳光的温暖。

茶还没喝两口，王总的手机就开始响个不停，电话那头尽是情绪激昂之声。王总显得很不耐烦，没等对方把话说完，就打断说：“好了好了，我知道你想说什么，一切等节后我们一起坐下来再商议吧。”放下电话，王总苦笑着说：“最近我们在调整公司的组织架构，人事部提了个初步方案，其它各部门都不买账，大家为此开了好几次会，每次都吵成一锅粥，没法进行下去。每个部门的老大都想找我谈，弄得我不胜其烦。唉，改革不容易啊!别说这么大个国家，在我们这样一个不大不小的公司都困难重重。”

“对于组织调整这样的大事，团队成员有些不同意见是完全正常的，不用太闹心，关键是管理好冲突，别让它伤害了团队的健康，并利用冲突推动共识的达成。”我一边说一边给王总的茶杯续上水。

“就拿上周的会议来说吧，负责大客户部的陈总一上来就指责华东区的业务总监没有把几个大客户服务好，提出应把相关的几个顾问团队编入大客户部直接管理，华东区的老总立马说他别有用心，大客户部自己就没管理好客户关系，造成他的顾问常常白忙一场。两人针锋相对，各不相让，这会就没法开下去了。”王总一声苦笑。

“你的团队有议事规则吗?”我问。

“什么议事规则?开会不就是大家一起讨论吗?”王总一脸不解。

“开会也得有规则，否则就容易陷入会议多又长，问题仍未解的困境。世界上最有名的议事规则是美国国会采用的《罗伯特议事规则》，它是由美国人罗伯特在1876年首次编撰，并在随后不断被完善，后来被美国国会采用的，可以说，它是美国政府和民间组织决策机制的核心组成部分。”我解释说。

“比如说，其中有一条规则说‘面向主持，免得生气’，意思就是说每次会议都要指定一个主持人，主持人是不能有偏向的，他只负责捍卫会议的规则。正反两方的人轮流发言时，必须面向主持人，陈述自己的观点和论据，不能直接辩论，这样就能减少双方发生情绪性冲突的机会，让讨论在理性的状态中进行。所议你看在很多好莱坞大-片中，正反双方的律师无论对抗得多么激烈，都始终面向法官发言，整个庭审尽管针锋相对，但不会发生指着鼻子骂娘的情况，可谓火而不乱。”

“哎，我想起我看过的几部美国律政片，还真是这样。想不到这个规则还真是有奥妙在其中啊!”王总频频点头，“但你说，如果一个团队很容易达成共识，没有冲突不是更好吗?”

“如果一个团队根本没有冲突，重大决策常常一致通过，以我的观察，在中国通常只有一种情况，老板非常强势，下面的人不敢把真实的想法说出来，于是齐声附和老板的决定。这样的问题是，在形成决策的过程中，团队成员没有机会充分表达自己的意见，一方面不利于通过充分的讨论来完善决策，另一方面造成阴奉阳违盛行，嘴上不说，执行时打折扣，找借口，导致很多决策难以落地。所以我们说，在变革中冲突本身是难以避免，甚至是健康的，充分的辩论是有利于形成最佳决策的，关键是团队内部要形成一套管理冲突的规则，让冲突发挥建设性作用，而非破坏性作用。”

“那《罗伯特议事规则》对于讨论政治话题有用，对企业也有用吗?”王总仍然心存疑虑。

“不管是政治议题，还是商业议题，其目的都是推动共识，形成决策，所议原则都是相通的，这些规则本身并不复杂，难的是领导者要带头遵守，身体力行。比如说，‘举手发言，一事一议’这一条，就是要求与会者发言前先举手，得到主持人的允许才能发言，且每次只能就一个议题展开讨论，不能随便跑题。如果所有人都遵守，会议就能有序高效地展开，否则就容易各说各话，乱成一团。在中国企业中，常见的问题首先是该有规则的地方没有规则;其次是有了规则以后，老板带头违反，于是没有人把规则当回事了。“

王总尴尬地笑了一声说：“还真被你戳到痛处了，上次开会我就要求大家讨论问题要对事不对人，但到了中间我还是忍不住把一个副总数落了一顿，弄得他好几天都不敢正眼看我。”

“这叫管别人容易，管自己难哪，”我笑着回应说，“《罗伯特议事规则》是很容易抄下来贴在会议室的墙上的，难的就是你这个老板是不是能带头做到。比如说其中另一条，‘正反轮流，皆大欢喜’，说的是要让正方和反方轮流有机会发表意见，让大家觉得都有公平表达的权利，但我们很多老板口头民-主，真正到了实处就不喜欢别人有不同意见，甚至剥夺下属发言的权利，实行专-政。久而久之，下属们就越来越不讲真话了，老板说什么都是对的，这样下去很危险。其实很多时候，反对意见能够帮助我们发现决策思维中的盲点，减少重大的决策失误。”

“但我老给他民-主，他老反对，我这变革怎么开展，不是又要退回到老路上去了吗?”王总不无忧虑地说。

“所议《罗伯特议事规则》中还有关键的一条叫‘动议动议，行动的建议’，你反对可以，但你必须提出你的动议，讲明白你觉得要怎么解决这个问题，不允许只反对，不动议。正如你讲的，公司要解决提升内部协调问题，所以要搞重组。如果有人不同意第一个方案，他必须说明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到台面上，充分讨论，看哪个方案最有利于公司的整体发展，最后进行表决。一旦表决通过，少数就要服从多数，不允许再唱反调。这叫‘决策前充分讨论，决策后坚决执行’，既保证决策的科学性，又保证执行的纪律性。只要程序正义，大多数人对结果都能接受。很多时候人们对结果不满，是因为我们不知道这个结果是怎么出来的。就好像这次美国大选，尽管很多人不支持奥巴马，但选举的程序公平正义，结果出来后那些反对派也没有话说。”

王总走到阳台边上，眺望着远处连绵不断地山峦，用力伸伸胳膊说：“谢谢你，兰总，回去我就把《罗伯特议事规则》找来好好看看，活学活用，让我的团队学会在冲突中成长起来!”

【如何管理团队冲突论文】相关文章：