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管理者如何组织开会

时间:2022-04-19 09:03:29 员工管理 我要投稿
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管理者如何组织开会

人都说:共-产-党的会多,国民党的税多。暂且先不管国民党税多与少,多到什么程度的问题。依我看,会多并不是什么缺点。共-产-党正是依靠种种会议、层层会议、时时会议,把党的政策、精神传达到各级领导人心中,传达到社会大众当中,并通过会议,学习、贯彻各种政策和指示,让中国共-产-党保持了几十年不老的青春活力,也让新中国一步步走向繁荣和强盛。

中国企业并不是会少,而是很多的领导者根本不懂会议的妙用,不会开会,会是开了不少,但却没有发挥到一点作用,或者说是收效甚微。

那么就有人说了,不就是一个会议,有什么不会开的,还能有什么妙用?也有人会说,我天天开会,甚至当了几十年领导,开了几十年的会了,还有什么不会开的?

在这里,我首先问一个问题:在管理者手中,会议是什么?对员工来讲,会议又是什么?恐怕能真正理解、全面悟透会议对管理者妙用、对员工重要性的领导者并不多。我不是狂妄武断,在笔者接触的种种风格管理者当中,不管是年轻一代创业者,还是资深一代管理者,不管是中小企业领导者,还是大型企业中高层管理人员,都对会议的了解、运用不够深刻和娴熟。他们要么是依靠一种权力的强压实施管理,要么是仁性的放任自由管理,结果是企业管理情况都不乐观,中国企业出现问题,陷入经营困境,我可以肯定的说,99%的企业都是在管理上出了问题。

作为一个管理者,如果不懂管理真谛,不会运用领导者手中的工具,不会恩威并施,不能充分调动企业员工积极性,不能充分领导好员工,那么对企业而言也是一种资源浪费,必然会导致管理失误,经营困难。

在这里,我们就专门来讨论一下会议在管理者手中如何起到不可思议作用,以营销管理为主。我这里说会议有不可思议的作用并不是有夸大之嫌,事实上,如果一个领导者用好了会议,开好了会议,你的工作局面不仅马上可以得到巨大的改变,你自己也会变得很轻松。

管理大师斯隆的1%与99%理论可以引申为:在所有的管理工作中,99%都是程序性的工作,而这些工作,除了在总体上给予指导之外,它们并不需要管理人员特别的关注,只有那些1%的例外情况是需要经理们给予特别关注的。事实上,一个好的管理人员只需处理好那1%的例外事务。至于那些程序性事务,则放手让其在固有的轨道上运行,使更多的人能够自主地处理一些事情。

那么,我想:那1%需要特别关注的事务中,会议应该就是管理者需要特别注意的事务。

一、会议在管理者手中是什么?

1、 会议是管理者手中的一把剑

在一个优秀的管理者手中,会议应该就象一把宝剑,树榜样、批落后、严管理、下任务、绘愿景、表决心等都可以经过会议来传达。通过会议,不仅可以解决很多内部问题,还可以解决外部困难;不仅可以激发士气稳定民心,还可以提升业绩改变现状。

仔细回顾中国共-产-党创业史,每一次危机关头,莫不是会议在起着决定性作用。从遵义会议开始,肯定毛泽东同志的军事战略主张,确立毛泽东在党和红军中的领导地位,这是党生死攸关的历史转折点,中国革命从此打开了新局面。到新中国建设时期的十一届三中全会,拉开社会主义现代化建设序幕,迎来新中国改革开放三十年辉煌成果。每一次历史关头,莫不是会议在其中起着决定性的作用和意义。

2、 会议是管理者手中的一把刀

在一个优秀的管理者手中,会议也是强化管理的一把大刀。当不良之风盛行时,会议就是砍向毒瘤的大刀;当制度得不到执行时,会议也是确保执行的屠龙宝刀;当领导的权威性受到挑战时,会议也是明确地位的“闯王刀”。

1927年八七会议,确立“枪杆子里面出政权”思想,总结了大革命失败的经验教训,坚决纠正和结束了陈独秀的右倾投降主义错误,撤销了他的职务。以及1929年古田会议,1937年洛川会议,每一个会议,都莫不是共-产-党领导人砍向错误思想,引领革命红军走向成功解放新中国的重要性会议。

3、 会议是管理者手中的营销利器

一个优秀的管理者,一定懂得如何利用会议向管理要效益,如何利用会议向员工要成绩,如何利用会议改善现状,纠正错误思想,提升团队竞争力、培养人才,以不断的走向成功和辉煌。领导者只有开好了各种会议,才能稳坐中军帐,决胜于千里之外,才能体现其领导才能,也才能体现“无为而治”的管理境界。

企业中的两种普遍情况都是极不正常的,也是存在很大管理问题的现状:一是老总很忙很忙,低下的员工却无所事事,所有的成绩都是老总一个人努力出来的,反而显得员工无能,其实这种情况下,最无能的并不是员工,而是企业老总;二是企业老总很闲很闲,底下的员工更闲,为什么闲,因为企业根本就没有效益,没有业务,这个时候,老总是无能的,不称职的。

4、 会议也是管理者手中的喊话器

管理也是一种造势,会议在优秀管理者手中犹如一个喊话器,一种兴奋剂,在士气低落的时候提高士气,在骄气上扬的时候回归冷静,而领导者则坐观大势,随势而为,统帅三军,征战商场。一个优秀的领导,也必须是一个演讲高手,可以三军前演讲,讲师可以在讲台上演讲,一个普通的领导者要在哪演讲呢?答案就是:会议。会议就是领导者的演讲台,一个优秀的领导一定要是一个优秀的演讲者,并在其演讲台上做好管理工作的演讲。

二、管理者都要开哪些会议?

1、 会议的种类:会议可以分为正式会议的和非正式会议。正式会议包括例会和专题会议、紧急会议,例会如晨会、周会、月度总结会议、季度会议、半年总结大会、年终总结大会等;专题会议如针对工作中的问题、重大事件、员工学习培训等都可召开专题会议;紧急会议就是针对一些突发事件、紧急问题召开的紧急主题会议。专题会议可以是紧急会议,紧急会议一定是专题会议。

非正式会议是正式会议的一个补充,可以是会前,也可以是会后,会前是对会议的一个安排布置,会后是对会议决议的一个补充和促进,正式会议是面向参会的全部人员,非正式会议只面向参会的部份人员或骨干。

2、 会议场合的选择:一般情况下,会议地点的选择以正规为主,如经理办公室、会议室等,非正式会议就可以选择酒桌、办公室等地方进行。但这种沟通方一定是灌输式的,集体式的。

三、 管理者如何开好会议?

1、 会议的根本目的:开会不是走形式,也不是完成任务,会议的根本目的是要解决问题。如每天的晨会是要明确当天的工作任务和目标,周会是要总结一周工作成绩和问题,表扬大会就是树立榜样、塑造典型、激励大家。

2、 会议主题的确定:每一次会议都必须要有一个明确的会议主题,解决某一个问题,组织学习某项知识或内容,探讨某个议题或决策,或者根据目前出现的问题,有针对性地采取一些措施,通过会议的形式来解决问题等等,这些都是会议的主题。尤其是针对业务开展上的困境,有很多主管往往找不到原因,其实业务开展的不利,除了客观原因之外,主观原因大多数情况还在于业务人员自身能力的不强。针对这些问题,同样可以开展一系列的学习、培训会议,如:产品介绍、产品优点、谈判切入点、如何报价、如何谈价、如何促成等,每一点都可以作为一个主题,并形成一个系列,通过会议的形式来进行强化训练,以提高销售队伍战斗能力,达到改善销售业绩的效果。

3、 会议气氛的控制:会议气氛的控制也相当重要,在一个良好、热烈的氛围中召开的会议,会充分调动大家的积极性,激发大家的主人翁精神,增强责任心,反之,如果会议死气沉沉,成了一言堂,这个会议也是起不到应有效果的。

4、 会议决议的形成:开会的目的是要解决问题,那么会议就要会而要议,议而要决,但在现实中,往往都是会而不议,议而未决。中国民应医疗信息网笔者参加过很多领导开的会议,都是会是开了,但却未形成什么决议,开会到最后,与会者还是不知道最后的结论是什么,分工是什么,该怎么办,结果是会开完了,没办法,还是要再跑到领导办公室去问。这样的会议是一点成效也没有的,开了等于没开,开的多了,会议的作用价值就会越来越小,再开会员工就会从心里上不重视,反对开会,所以,既然要开会,就一定要形成明确的决议,要么就别开。

5、 会议信息的传达:如前所述,会议在某种时候,实际充当的是一种沟通工具,信息传达载体,同样的信息,会上宣布和会下传达,其效果和意义是完全不一样的。领导者应该学会处处留心,留意公司的每一个有价值的信息,好的或坏的,激励的或告诫的,都可以,并在会上向大家传达和宣布,保证每次会议都要有新鲜的东西给大家,这样就会大大提高会议的效果。

6、 培养员工的列席:对一些优秀员工,你要让他明白领导对他的重视,你不需要清清楚楚的告诉他,很简单,你请他列席一次重要会议,并请他主动发言一次,那么比你亲口告诉他,公司是多么重视效果要好的多。这个时候,会议在领导者手中又是另一种工具,一种激励员工士气的工具。

7、 尖锐问题的处理:有时候,有的员工会借会议提出一些尖锐的问题,或者是本不属于此次会议的问题,故意出难题以为难领导,为了避免难堪,你可以明确告诉他,这个问题不属于本次会议议题,下来再解决。有些问题可以公开讨论,那么就大家表态,有些问题不能公开讨论,那么一定不能公开。

四、 一个成功会议的基本流程

1、 会前准备:不打准备无准备之仗,会议亦如此。无论是大的、小的,正式的、非正式的会议都一样,在开会前,主持会议人员都应该做好充分的准备,并提前安排通知与会人员、会议时间、会议主题和准备事宜。现实中我们看到的往往都是开会前才通知,除例会之外,基本上会议只有召集人知道会议的主题和内容,与会者一无所知,什么准备都没有,全凭临场发挥。这样的会议,其质量与充分准备过的会议是相差甚远的,执行力、管理效果的流失,也许正是从这些细节中一点点漏掉的。

2、 会议控制:一个成功的会议,会议的控制是非常重要的。主持人要让所有人都发挥自己的主观意见,积极表态,并在气氛陷入僵局或冷场的时候适时调节,甚至可以讲个笑话活跃下气氛,或者唱个歌激发一下士气,这些小插曲都是完全可的,以避免把会议搞成没有一点生机,框框套套式的“老三曲”。同时,要控制好会议时间,会议进程等,这些,都要求会议主持人始终保持冷静、清醒的头脑,讨论既要放得开,但也不能偏离主题太远,既不能翻陈年旧帐,但也不能因有所顾虑而不敢言语。

3、 会后跟进:会议开完了,形成决议,并不意味着会议就结束了。会议形成的决议最终要执行下去,落实到位,会议的效果才能真正显现出来。所以管理对会议形成决议的执行情况、执行成绩,以及存在问题也要及时进行了解,并根据情况适当调整,会后的跟进才是保证会议效果的根本和重中之重。

五、 会议大忌

1、 会上吵架:会上吵架的情况应该不算少见,就连国家议会上,也有因意见相左者而大吵会场,甚至大打出手者都不绝于耳,企业会议上,吵架的情况更是司空见惯了。会上吵架应该是影响最不好的情况了,吵架不仅仅影响的是会议效果,更严重的是影响了与会者的情绪,甚至是把矛盾的双方公之与众,从私下到公开,你敢保证会没有人因此而看笑话?窃窃私语,议论纷纷?甚至一传十,十传百,影响的面之广、之坏是不可估量的。

2、 冗长无果:笔者与到过这样的一位主管,每次开会,都几乎是冗长无比,且每次都没有明确结果。本来一个小时的事情,在他的会上,说着说着,就说成了别的事情,而且是七口八舌,议论纷纷,他自己也说的不亦乐乎,结果时间一分一分的过去了,要下班了,才发现会议问题还没有讨论完,只有延长会议,可这个时候,员工不干啊?加班又没有加班费,家里还有一大摊事情,要不就还是有自己的私事,他还在不停的讲,下边却在不停的看表,焦急万分,问问题,没有表态,他说一个什么,下面都是OK,无一票否决全票通过,最后的结果呢?中国民营医疗信息网是可想而知的了。所以领导者一定要注意会议时间,既要放得开,也要拿得住。

3、 老生常谈:会议多了,就要增强会议的新鲜性,避免老生常谈,没有新鲜。当然,如果每次会议,都是谈论同一个问题,那么,这个领导肯定也是存在问题的,一个问题怎么可以多次谈论而未得到解决呢?同一个问题,出现一次二次可以原谅,三次四次,甚至不断说,而不断重复发生,就不正常了。

4、 局面混乱:有时候会议讨论,针锋相对是难免的,各抒己见是必须的,但一定要注意,不能乱成一团糟,不能所有人都同时说话,这个时候,主持人一定要出面协调,掌握好大局,对一些影响极坏者,甚至可以请他出去,毫不犹豫,毫不留情,以保证会议的严肃性。

管理者如何组织开会2015-10-31 12:38 | #2楼

近年来,湛江移动公司因战略规划和市场运营需要增加了一些机构和部门,在提升公司运营能力和缓解员工压力的同时,随之带来的还有密集的会议日程。临时会议、突发会议太多、议事缺乏规则、会议层次不清楚、会前准备不足、会后执行不力、会议纪律淡漠„„这些早已成为众多企业必须面对的普遍现象。面对众多会议,想必公司多数员工也有着同样的疑惑和无奈,一直苦恼于“会而不议,议而不决,决而不行,行而无果”,那么到底怎样才能开好一场高效的会议呢? 

一个成功的会议包括会议目标、议程模板、会前充分准备、会中决策流程,四者缺一不可,否则就难以保证单个会议召开的高效。 

一、开好单一会议的“四项基本原则”之一:无目标不开会 

开好单一会议最重要的是什么?是不是来开会的人都准备不足,没有带脑子和嘴巴来?因此要敦促每个来开会的人要做好充分准备吗?——显然不是。 

是会议的目标不明确! 

连会议的目标都不明确,就遑论会前去准备了——让参加会议的人围绕什么来讨论呢?因此,会议的组织者或者主持人一定要多问问自己为什么开会。请读者注意,如果已经做好了会议地图,即明确了哪些会要开,哪些会不开,要开的那些会议的目的是什么,那么开会的时候执行就好了,不必再为这次会议的目的是什么而感到烦躁。 

如果不谈会议体系,关于“会议目标明晰”,还是有一些速效的小技巧的: ◆制定会议通知模板,“会议目标”应是必写内容,如不写就可以不参加。 

◆为了提示会议发起者不要动辄发起一些钱多办事少的会议,可以制定一个制度,即在会议通知上写清楚本次会议的成本。 

◆取消不必要的会议,从而提高会议的目的性。可选的办法有:寻找可替代途径,通过电话、邮件而不是会议来咨商,会议合并,偶尔取消一两次试试,取消不必要的例会,甚至所有例会,将议程合并到急需时才开,所有多少人以上的会议,都需要上级批准

二、开好单一会议的“思想基本原则”之二:无议程模板不开会 

会议目标确定以后,然后是议程的问题,一般企业都很重视“会议的议程”,很多经理拿到会议议程表后,都批评事前的会议议程不当,那么,检验议程是否得当的标准是什么?其唯一的标准是什么? 

是根据目标来确定议题,根据议题的重要性排定来确定先后次序和时间分布。我们可以看出,单个会议要做到紧密围绕“议程”,而不是“跑题”,“老总训话”或“部门扯皮”,“议而不决”为中心,就一定要般议程做成模板,使之标准化,并坚决执行,持续改进这个模板。 

议程的标准模板是什么?和一份临时起草的、口头通知的、拍脑袋决定的、会上开到哪儿算哪儿的会议议程有什么不同? 

◆它是对以往会议经验和教训的沉淀 ◆它是对会议目标的树形分解 

◆它是对会议各个议题的重要性的取舍和排列 ◆它是对会议各段时间的约束和提醒 

◆它把会前准备的颗粒度变小、变细。从而使得真正的会前准备成为可能。 三、开好单一会议的“思想基本原则”之三:无会前充分准备不开会 

我们说会议的“共同时间”是宝贵的资源,最好被利用在人们无法单独解决的问题上。因此,个人为会议做充分准备,就可以提高“共同时间”的利用质量。 

那么,在会议前准备阶段,除了参加会者按照“议程模板”进行准备外,还要预防哪些容易出现的问题呢? 

■决策人不能出席 

在非常情况下可以考虑事前明晰一条原则并周知:决策人如果不能出席,则会议当即取消,让决策人感觉到不能出席是有代价的,是拖累他人。从而决策人的会议时间安排的合理性、确定性。 

■会议可能亢长拖沓,挤压吃饭和就寝时间 

攻略:设置一名“休息经理”的角色(最好不是行政职务最高的人,也不是会议的组织者),有权利决定会议进入休息时间。国内某民营企业家曾经宣布“站着开会”,以避免参会者太舒适,从而达到缩短会议时间的目的。 

■会议规模不当,人员安排不当 

攻略:由于“沟通管道”会随着“与会人数”呈几何级数增长,N个人会有N×(N-1)单向沟通渠道,所以在决定与会人员的时候,要首先说“某某可以不来”而不是“某某也可以来” 

■地点选者不当 

因设施、场地大小、交通干扰等因素导致达不成目标时,可以考虑以下攻略:换位思考、模拟出行、场地的会前调试至少需要两次。 

当然,要做到会前准备得当,光靠“事前筹划”是不够的,还要靠“会后反馈评价”。以形成一个事前事后的闭环,不断总结不断反思改选。 

我们给出一个会后反馈评价的清单 ◆会议的目标是否清晰? 

◆议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到? ◆会议是否准时开始于准时结束? 

◆倘若会议不是准时开始于准时结束,那么原因是什么? ◆会议是否按议程所制定的次序进行? ◆会议的目标是否达成? 

◆如有必要分配工作并决定其期限,则这些工作是否能做好? 

◆在全部会议时间内,有百分之多少的时间没有被有效利用?为什么? 四、开好单一会议的“思想基本原则”之四:无会中决策流程不开会 

到了会中的决策,最容易出的毛病是什么?议而不决,就像有的会议一样,都开到华灯初放上了,连扯皮都没有力气了,但该决策的事情还有没有个说法。 

估计这种议而不决的会议,还是同一个主题,还会再开一次、两次。 

怎么办?这种会议的决策角色上,有一个RAPID决策模板:要想决策快,就要明晰五种决策角色,先后顺序是: 

R:reference  建议者的角色 I:input  参考意见者的角色 A:agree  批准者的角色 D:decision  决策者的角色 P:practice  执行者的角色 

值得说明的是,批准者和决策者有区别吗?当然有,而且这种区分即非常重要也非常微妙 

◆首先,承担批准者角色的人对建议拥有否决权,行驶否决权会引发与建议者之间的争论,促使对方修改建议. 

◆如果争执不下,他们就会把这个问题交给手握决策权的人 

◆最后,拥有决策权的人是正式的决策者,打破决策过程的僵局并让组织投入行动。 

一个有效和高效的会议,需要会议负责人和与会者共同的努力。从会议前期的准备到会议的召开再到会议决议的落实,我们都需要采取有效的措施来加以保障。 

为了避免这种恶性循环:会议目标不明确     会议议程就不清楚     会前准备就不充分     会中决策就议而不决      会议就让人觉得亢长而枯燥     参会者就逃会和迟到,让我们记住可以高效开会的四项基本原则。

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