管理者如何培养责任感

相关推荐

管理者如何培养责任感

一、强烈的责任感是管理者的首要素质

管理者如何培养责任感

古语云：天下兴亡，匹夫有责。这是古人对国家兴亡关心和勇于分担责任的体现。在这种理念的引导下，当宫廷腐-败，帝王无能、天下大乱、民不聊生的时候，就会有人站起来振臂一呼，聚集天下有志气、有责任感之士向腐朽的统治阶级发起冲击，夺取统治政权以救天下苍生百姓。

当旧中国处于沉重的灾难之中，社会发展受到严重阻滞，劳动人民处于水深火热的压迫和剥削之中的时候，共-产-党人自觉地担当起了唤醒民众、领导人民推翻旧社会，建设新中国的重任。日本侵华战争爆发，中华民族处于危亡之秋，共-产-党又肩负起领导全国人民抗击日寇的责任，赢得了全国人民的信赖，点燃全国人民心中希望之火，团结起全国人民的力量，经过艰苦卓绝的斗争，最终取得抗日战争的胜利。

勇于承担责任，可以赢得人心，可以聚集力量。

有一次开玩笑问女孩子这样一个问题：你想找一个怎样的男人？她说：找一个肩膀结实的男人。意思是要找一个靠得住、靠得踏实的人，什么人靠得住、靠得踏实？肯负责又有能力的人。“负责任”是放在第一位。肯负责任的人可靠。

几年前报纸上有一则这样的报道：有一个小火车站，站长外出开会未回，有一个突发情况必须当机立断处理，否则就会造成撞车的严重事故。在这个节骨眼上副站长慌了手脚不敢决断，有一个年轻的普通职工站了出来，提出应急方案，副站长说：你可知道弄砸了是什么后果？年轻人平静地说：知道——坐牢。他立即采取措施，火车顺利呼啸而过，避免了一次严重的事故灾难。事后这位年轻人被提为站长。这个年轻人之所以敢于站出来承担责任，除了他对情况的正确把握心中有数之外，就是他具有那种难能可贵的为挽救国家财产免遭损失的负责精神。

在小型矿山企业，在这个特别危险的行业，我相信业主所要找的矿长和管理人员，也必定是肯负责任的人。

矿山企业的矿长和管理人员，必须具有强烈的责任感。

责任感，是做好工作的前提，是做好工作的动力。一个矿长或管理人员如果没有责任感，不知道自己应该负什么责任，他对工作就没有动力，就没有主观能动性。他虽然也在上班，也在工作，但是往往是人在心不在，说的不好听一点，就是在混日子，混工资。试想，如果是这样的人当矿长，这样的人当安全员，能做好工作吗？

在一个矿山企业，职务越高，责任就越重，责任心就要越强。职务越高的人管的范围越宽，管的事情越大、越重要。在安全问题上如果决策失误，可能造成极其严重的后果，伤亡人数可达数十人以至上百人，财产损失可达千万。而作为主要负责人他所受的监督却越少，所以就越要有强烈的责任心和主动性。

作为老板，他所决策的事都是矿里的大事，稍有不慎，就有可能造成大的失误。作为矿长，整个矿山的工作都要他去推动，他是企业内部的最高管理者，企业内部所有管理问题都要他去解决。他如果没有强烈的责任感，不知道自己身上的重大责任，他就不会主动去发现问题和解决问题，这对一个矿山企业来说是非常危险的。现在,国家出台了不少法律法规，规定了主要负责人老板、矿长或相应责任人的责任，对没有尽到责任而发生事故造成人员伤亡和财产损失的人要追究责任，追究行政责任或民事责任，甚至刑事责任，这一举措对矿山主要负责人和其他管理人员思想的转变起了很大的作用。

作为安全员，如果缺乏责任感，他就不会把生产员工的安全放在心上，不会把企业的安全效益放在心上，就会出工不出力，对安全隐患就会视而不见，对违章现象也会敷衍了事，更不用说要去动手排除危险。缺乏责任感，他就不会虚心学习安全知识提高自己的管理能力。特别是在上零点班的时候，离岗睡觉的现象在安全员中是屡见不鲜。这就是一种责任心不强的表现。

探究许多矿山发生事故的原因，其中，既有管理班子的知识缺陷和管理无能,更有责任心的缺失。在矿山行业对管理人员品德素质方面有诸多要求，强烈的责任感应该放在首位。

二、在不同的层次“责任”有不同的含义

当前小矿山的安全生产管理一般分为三个层次：矿长管安全员，安全员管班组长，班组长管工人。在经营决策上矿长上面还有老板，老板一般是只做决策不参与管理，但他也负有重大责任。

矿山的安全管理，首先要把各个层次各个位置的责任和范围界定清楚。

（一）、老板的责任

作为老板，他的责任特别重大，他的责任主要是在经营和决策方面。

在安全方面，老板首先必须确保充足的安全投入，以保证矿山有必要的安全生产设备，如通风设备、抽水设备、各种安全设施、个人的安全防护器材、各种检测报警仪器，等等。其次，要安排好恰当的人员担任恰当的职务，特别是矿长，一定要选到有素质有能力者担任，要任人唯贤，不能任人唯亲。其他安全管理人员也要按岗位的素质需要进行选择。再次，要大力支持矿长的工作。另外，决策之前虚心听取内行人士的意见，避免错误决策。

（二）、矿长的责任

矿长的责任主要是带领班子成员开展矿山的日常管理工作，使矿山在安全的状态中进行生产。

他的第一件事就是把班子建设好，培训好、协调好，把生产员工教育好、培训好，使全体员工同心同德、群策群力搞好生产；同时，把责任层次、责任范围划分好，把具体责任落实好，把安全这张网编织结实，不留漏洞。

第二，要及时发现问题和解决问题，为此必须建立科学快速保险的信息联系通道，使井下生产情况随时能够反映到矿部，矿长的指令也随时能直达井下各工作面，确保生产运行控制在预期的安全状态之中。

第三、在工作上既要发扬民-主，虚心听取各方面意见，又要敢于坚持原则，特别在安全问题上，正确的意见必须敢于坚持，决不让步。即使面对老板，也必须坚持正确的意见。一个人的责任感如何，在原则问题上最能体现出来。

作为矿长，要么不干，要么干好。有时即使在待遇上不尽人意，工作上有时被误解或受点委曲，也必须在位一天就干好一天的工作，这也是体现一个人责任心强弱、品德高低的一个方面。

矿长处在老板之下、员工之上的中间位置，上要向老板争取条件，要有充足的资金、设备、人手，这些都是搞好矿山安全生产最重要的基本条件，中间要建设好班子、落实责任，下面要教育、培训好生产员工队伍，凡是属于自己的责任都必须勇敢承担，不能往上推、往下推。改变老板，让老板接受自己的正确意见，也是矿长应尽的义务；改变员工，把员工教育、培训成符合矿山生产需要的有素质的员工，则是矿长不可推卸的责任。

（三）、安全员的责任

安全员一般是指生产现场的安全生产管理人员。这个角色的工作也非常重要。他在现场起着监督、管理的作用。井下生产过程中出现有什么安全隐患，人有没有什么不安全行为，都要他去发现、纠正或排除，有时发生紧急情况，他要当机立断撤出人员。因此，安全员首先必须是有丰富井下生产经验的人，同时，必须是一个敢抓敢管的人，在紧急关头敢于当机立断做出决定和能够做出正确决定的人。在现场管理上，在危急关头，也最能体现一个人的魄力和责任感。

（四）、班、组长的责任

班组长也有他要承担的责任。在小矿山里面，班长或组长是带领生产员工在工作面作业的基层管理者，一般是由有多年井下生产经验的人担任。他所带领的人大都和他有一点沾亲带故的关系，或者是他的亲戚，或者是朋友。作为班、组长，他要为他所带领的全班（全组）人员的安全负责。他必须带领员工遵章守纪，经常教育员工、培训员工，及时纠正他们的不安全行为，使他们在生产过程中不断学习走向成熟。班、组长对于新员工必须起到监护人的作用。发现有异常情况时必须立即报告值班领导。在紧急情况下，必须能够迅速积极采取应对措施，带领全体人员采取正确行动，撤离危险区域。

（五）、员工的责任

作为员工，虽然他没有管理责任，但是他也要在行为上为自己负责，他必须熟悉自己所做的工种和作业环境，遵章守纪，不能有不安全行为。如有违规违章行为，按规定也要受到处罚。

总之，矿山企业里面每一个层次、每一个人都要为自己所处位置负相应的责任。

老板要为自己的决策后果负责，管理层要为自己的管理效果负责，生产员工也要为自己的操作行为负责。

为了明确落实责任，避免事前推诿、事后难于查清责任事实，在管理上必须做到“事过留迹”，做任何事情都要有文字记录，不要口说无凭，要记录在案，有据可查。

把层次分清楚，范围分清楚，责任分清楚，管理记录写清楚，哪个层次出问题那个层次负责任，查看记录一目了然。这样才有利于责任的落实，事后处理也不至于难于分清责任，不会冤枉没有责任的人，也不会放过有责任的人。事后处理也要体现实事求是和公正，才有利于促使管理人员加强自身的责任感。

管理混乱的矿山，往往就是没有把层次分清楚，没有把范围划分清楚，没有把责任落实到个人，该有人管的事没人去管，或者又多人去管。

想知道矿里的管理分工怎么样，只要对某件事问一句：这件事谁在管？

如果有人马上站出来说：我在管！

那就说明这个矿山的层次清楚，范围分明，责任落实。如果问十句都没有人站出来说“我在管”，就说明这个矿山的层次不清楚，范围不分明，责任不落实。

能够理直气壮的大声说“我负责!”是一个人责任心强的体现。从这三个字也可以看出一个人敢于承担责任，勇于承担后果的勇气和信心。这种人能够把自己置于没有退路的处境上，他就必定会千方百计把工作做好。想要搞好矿山安全管理，就必须把这种敢于承担责任的人放到合适的位子上去。

总的来说，老板是从资金投入上、设备保障上、人员配置上、经营决策上来确保矿山安全；矿长是从整体控制上、日常管理上去控制安全；安全员是从当班的时间段、当班的现场管理去控制安全；班组长在一个班、一个作业范围内去控制安全；工人在自己的操作范围内遵章守纪以确保安全。

如果能够这样，就形成一个完整的安全控制系统，从全局到局部，从设备到生产现场，到班组、到人，空间上不留漏洞、死角，时间上也不留下空白，全方位、分层次把安全控制好。

只有每个层次、每个岗位的人都敢于承担责任，又有能力去承担责任，这个矿山的安全生产水平才能真正有所提高。

“我负责！”——矿山里面每一件事都有人勇敢、认真地承担责任，这是一个矿山确保安全生产所必须具备的人的精神状态，是矿山管理者自己必须达到也要争取使所有人都达到的一种精神状态。

培养员工“认真、踏实地做事”是企业管理者的责任2015-10-31 16:57 | #2楼

有人说：“日本人对工作的认真、踏实”是我们早已实践过的东西，这一套对几乎什么都经历过的中国人不好使了。这话貌似有理，却似是而非。有一个事实我们不得不承认：我们的优良传统或者说国粹，像孔子的教诲 “学而时习之，不亦悦乎”、“有德者必有言”、“己所不欲，勿施于人”……还有像《孙子兵法》中常常提到的“智、信、仁、勇、严”等等，都是指导社会实践、企业实践的非常有用的原则。而要将这些原则贯彻和应用到实践中，令其发挥作用，都离不开认真和踏实的态度。而恰恰是对于这种做任何事都必不可少的态度，我们今天反而不以为然了。

比如，有人就颇不欣赏丰田管理模式，认为丰田那一套，所谓的“敬天爱人”、所谓的“认真”，都是我们祖先“玩儿剩下的”，对我们这个什么都经历过的民族来说不灵了、没人信了等等。可是我觉得，这些都是我们祖先的理论，是没错，但理论的价值却在于其运用。而在将这些东西有效地、成功地运用于企业实践方面，日本人的确比我们做得好。如果说这一套对我们的企业、员工不灵了、不信了，那么为什么日本在华企业里的中国员工就比中国本土企业的员工更有组织性、更讲秩序，或者用句俗语来形容——更“听话”呢？相应地，一般来讲，日本在华企业生产的产品，质量上也更胜一筹。打个比方说，我以前所在的一家日本企业，每天要检查来自中国工厂生产的汽车配件，也就是说，所有在中国工厂、由中国员工生产的零部件必须全数返回日本本部，再经过严格检查方可出厂，即使是天津要货，也必须先发到日本，经公司本部全数检查后再发回中国。应该说，在这多年的检查中，产品不良率是比较低的。但即便如此，仍达不到日本企业的要求，仍不能让日企本部完全“放心”。比如，日本企业规定：连续三年查不出一个不良品时，就可以把直接出厂权力交给在中国的公司。然而事实证明，这是一个很难突破的堡垒。据我了解，这个零部件至今仍是经日本本部再检查后，才能放心地发给世界各地的汽车厂商。

与其临渊羡鱼，不如退而结网。难道对此我们仅有赞叹的份儿而绝无见贤思齐的上进心吗？难道说我们的企业、员工真是到了刀枪不入的地步了吗？我决不认同这一点。在家里，我们的孩子不也是很难驯服的吗？但是很少有放弃的家长，相反，家长们大都会像苦心打磨还没发光的钻石一样，不离不弃地培养和塑造自己的孩子。对员工来说，对企业来说，也都是一样的道理。无论是哪个人，都具备无限的可塑性。问题是，我们的企业是不是也像日本企业一样，肯在培养员工这个事情上花大力气呢？

某日本企业管理者在培养中国公司员工时曾说过：对“培养人”这个问题，关键是要有一种正确的认识，就是说，要首先搞清楚“企业员工的本质是善还是恶”的问题。人是什么？人就如同一颗没有被打磨的钻石，根据所接受打磨、抛光程度的不同，其本质的发挥程度也各不相同。而在这一过程中，负责“打磨”的人如何才能将员工中隐藏着的无限光芒打磨出来？管理者所持有的理念和看法最为重要。

我认为培养人，首先应认清培养人的本质是什么，其次是确定每个人所有的优秀品质和素质，最后是研究如何创造各种有利条件，最大限度地让其发挥出来。在这个过程中，一定要先教给他怎么样去思考、怎么样去行动，然后对每个人的行动进行仔细的观察，发现不足的及时补正，还需要锤炼的就给他机会接受锤炼，耐着性子对每一位员工进行“打磨抛光”，这是最基本的培养人的方法。遗憾的是，现实生活中，往往是部下不按管理者想象的那样去做，就被认为“那人不行”、“那人没有能力”。这种缺乏真心交流和耐心付出、只知急躁而又匆忙地“下定义”、“作结论”的思维方式和工作方式，就把员工本来应有的闪耀光芒的可能性给扼杀了。所以，为了培养人，经营者、责任者首先要站在人性的角度上，去发现各种人的各种素质，找到适合于“这一位”员工的培养方式；在培养过程中，也要时时动脑子、想办法，不要轻言放弃，而是耐心地持续地进行培养和塑造，并且坚持下去——这是最现实、最重要的。

日本企业在培养员工方面就借用我国的《孙子兵法》来开发育人技术。比如“ 教”的技术，就是教给员工在社会上生存所必须的通用的能力。在这个世上，生存竞争是很激烈的，管理者应站在员工那作为弱者的痛苦的立场上考虑问题，把通过从事正当职业和工作实现幸福生活所需的知识和技能传授给员工，把为人处世应该抱有的正确和积极的态度、应该形成的道德与人格规范教给员工，这是所有管理者和指导者的责任。

不过，人无完人。员工身上可能存在各种各样的缺点，如懒惰、浮躁、消极、不思进取等等，这些缺点会给企业、给社会带来很多麻烦。而几乎所有的员工，在接受了上面所说的这种培养和教育之后，就等于从心灵上经历了一次洗礼，再干工作时就有心理准备，而且会知道怎样能把工作做好。比如，他们可能就会主动思考：什么是我的权利和义务，如何才能做出好产品，怎样做才能保证自己生产的这个产品百分之百地合格？要保证自己作为顾客时也能买到100%合格的产品，就必须鞭策自己，保证在生产时将不良品消灭为零……这样，每个员工一点一滴的努力，就汇成大江大河，形成企业积极向上、精益求精的整体氛围。

在员工心灰气馁之后，很快地整个企业就会荒废，这就是自-焚！历史上这样的教训很多。因此，人心的教育、道德的教育，是企业绝不能放弃的义务，面对这些难题，任何企业都不应退缩和屈服。通过细致认真的员工教育，那种以自我为中心、动不动逃避责任、放弃义务、迷恋权力、只会指责别人的人，那种只会耍嘴皮子、没有行动的人，那些凡事只会追究别人的问题、把自己先解脱出来的人是不是会逐步减少呢？所以对于员工教育、对于“将员工培养成能够认真踏实地做事的人”这一课，即便是现在开始、当下开始，都为时不晚。

在任何时候、任何地方，人的教育都是很难的。不管我们的企业喜欢不喜欢，都要有这一课，没有的都要补上这一课。企业最高领导和管理阶层，如果没有这个意识，认识不到这一点，满脑子只有各种数据，那么这个企业多半看不到光明的前途。

我们某些企业的员工为何不像日企员工那样认真、踏实？

有一个案例，是我在日本企业给日本在华公司培训员工时发生的事。

日本企业认为“质量控制无小事”，能将质量控制做到完美就绝不留下缺憾。在日本的制造企业里，产品出厂检查通常是由有多年经验的检查员来完成的。有一天，来日本研修的一位海外工厂的检查员在日方指导老师的指导下进行出厂检查，在检查制品的外观时，日方老师指着一个已检查过的产品说：“你看上面是不是有一个指纹，是绝对不行的，必须和班长取得联络，对操作员进行再教育……”还未等我翻译过来，那名来日研修的检查员已将这个制品拿在了自己手上，然后很自然地把指纹给擦掉了。“你怎么可以这样？你要拿着这个样品去找班长，再由班长拿着样品对作业者进行再指导和再教育，这个指纹就是证据！你怎么可以随便擦掉呢？”当时指导老师就吃惊而严肃地问道。“有什么呀，不就是一个指纹吗，又不会影响质量，擦了不就没事了？大惊小怪！”这是实习生事后对我说的。不过，当时日方的指导老师还是把现场的管理者找来，仔细讲了事情的来龙去脉，并要求管理者加强对生产线员工的再教育。

这就是两国员工对产品所抱的不同态度。

我们常常用“可以了”、“不错了”、“大概差不多了”来形容做事的程度。这种不追求完美、或者简直可以说是“马马虎虎”的习惯已经影响了好几代人，以至于我们的许多制造业工厂在对待产品时也是持这种态度，着实害人害己。

年前我去参加儿子所在小学召开的二年级家长会，老师对在座的家长说：我在学校不断强调让孩子们自己打扫卫生，是有深意的。我们当然知道孩子也打扫不干净，看是打扫过了，孩子们走了我还得再打扫。但为什么一定让他们先打扫呢？就是为了培养他们打扫卫生的习惯。听到这里时，我就和老师、家长们探讨了一个问题:为什们我们的产品质量不如日本？为什么我们的市面上、商场里有那么多的残次品没有引起人们应有的注意，一旦顾客发现了就来个折中处理，降价销售、草草收场？因为从小我们就养成了“差不多”的概念，没有人去质问商场“为何要卖残次品”？商场也没有去追问生产厂家“为何要让有问题的产品出厂”？当我们意识到日本产品的质量比我们的好、用得更安心的时候，便纷纷投入购买日本产品的大军中。很少有人反思：同样是人，我们为何就不能把产品做到极致、完美无缺而宁可让肥水流入外人田呢？这难道不是因为我们从小的教育引导有误区吗？我的儿子在日本小学上一年级时，我目睹过孩子们打扫卫生的场景，老师为了让孩子们彻底打扫干净，把打扫卫生编成游戏，把打扫卫生的过程拆解开，分步教学，其结果是：仅仅只是一年级的孩子们竟然个个乐在其中，很享受地做完了整个过程。这样的好习惯一旦形成，无论是小时候在家里，还是长大以后进入企业工作，每个人都将受益匪浅。日本企业之所以能将5S执行到底，也是与其员工从小接受这样的教育密不可分的。

日本人买一条领带、一双袜子，洗一次如果发现掉色，拿着这些东西就去找商场，商场方面会一边道歉一边办理退货，然后把这些不合格品再做退货处理。我曾在世界500强之一的佳士客（JUSCO）工作过，在这个商业企业中，像服装上的残次品绝不降价处理，而是一律退给生产厂家，所本的原则就是“谁的错谁来改”。我有一次买了一件衣服，到家一看，里子开线了，我就去换，但是没有了，售货员就给我退款。可我又特别喜欢，就拿出在中国的处理方式，认为降一些价格找个平衡就算了，但是，售货员对我说“我们有规定，残次品是不能出售的，必须返回制造商，引起重视、严格把关，保证类似的事不再出现第二次”。我曾就职过的日本企业也是一样，要求员工相同的错不能犯第二次，谁的错谁来改，防止再犯。我们的企业如果也这样做，是不是残次品就可以大幅减少呢？

所以为了我们的国家，再不要给下一代灌输“差不多就行了”、“基本可以了”的概念——这些都是做事不认真的根源。

日本人经常说：对产品不是一百分，就是零分。在形容做事方面，日本人出奇一致地认同：能做到完美，为何要留下遗憾？类似我们概念中的“差不多了”、“可以了”等等，在日本人的眼里就是做事不到位，做事不彻底，就是给别人添麻烦，比不干活还要恶劣，甚至会被引为耻辱。这就是日本从幼儿园开始的教育。

虽然这个“差不多就行了”，“可以了”，怎么听起来都像是无关紧要的细枝末节，但这样的态度会自然而然地降低我们做事的标准，会导致我们做事不认真、缺乏责任感。惟因如此，我们的员工会理所当然地把产品上的一个指纹看得无关紧要，而表现得满不在乎，而日本人却会把这个带有指纹的产品看成是不良产品，要上交管理者，让管理者对员工进行再教育、再培训。

取法乎上，方得其中！让我们从现在做起，从我做起，重新树立我们心中和手下的高标准、严要求。

【管理者如何培养责任感】相关文章：