管理者如何爱护下属

相关推荐

管理者如何爱护下属

我39岁时曾是一家企业的CEO，管理着几百名员工。如果让他们给我的坏脾气打分，根据时间和受访者的变化，分数大概从0到7分不等（10分是绝对的暴君）。我猜平均分会在4.5分左右，应该没人会打10分。估计只有心怀恶意的领导才会被评为10分的暴君。我不喜欢发脾气，除了在蒙大拿的一次抗艾骑行募款活动。当时参加者在山中遭遇风暴袭击，生命安全受到威胁，我才对员工发了火。不过平时我也对下属比较严厉。

现在有很多关于CEO暴君的传奇故事：AA美国服饰（American Apparel）的CEO多夫·查尼（Dov Charney）被指控把一名员工掐得喘不过气；沃尔特·迪士尼每次露面，下属都纷纷用小鹿斑比的台词提醒彼此：“猎人进入森林了！”；比尔·克林顿因为他的坏脾气而恶名远扬；甚至连貌似温良的苹果公司CEO蒂姆·库克也让员工心惊胆战。在《华尔街日报》记者由香里·凯恩（Yukari Iwatani Kane）即将出版的新书《困境中的帝国：没有乔布斯的苹果》中，她对库克做了以下描述：“当某些人无法回答问题时，库克就会坐在那里一言不发，员工们盯着桌子或是转动自己的座椅。气氛如此压抑，每个人都想逃离这间屋子……有时，库克在等答案时会从口袋里掏出能量棒，整个会议室安静得只能听到撕包装纸的声音。”

是不是只有恐惧和压迫才能建立一家真正卓越的公司？宽容会不会导致平庸？这是个困难的问题。我们不能再自欺欺人，说我们应该总是保持和颜悦色。如果我们是顾客，购买了一个品牌的糟糕产品或者服务，不管是因为迟到被登机口的服务员忽视，还是因为更新软件导致手机瘫痪，我们肯定希望公司高层有一个“独裁者”可以制止这些情况发生。

其实在善意和卓越之间做选择的想法是错误的。首先，恶意欺压员工和因焦虑对员工发火不一样。尽管一些员工可能认为我不友好，但那其实是我的无心之举。很多时候，我都因肩负沉重的责任而倍感压力。由于现实的逼迫，我们不得不一直压低慈善活动的经费，同时还得保持活动的安全和最终的效果。我们公司的未来悬而未决，我必须在保证低成本的情况下，给优秀的员工涨工资。我要面对苛刻的客户，他们手握一大堆应收款项，给公司的现金流造成威胁。更不必说我还得满足不断创新和发展的需求。一些管理者在处理这些问题时或许比我淡定，但这并不能改变一个事实，那就是我发脾气时其实并没有恶意。

一个人是否适合做高管，要看他有没有对一切事物保持防范意识的习惯和意愿。如果一个人内心焦虑，他很难外表保持和颜悦色。我的一个朋友是娱乐业的知名高管，他说：“公司付我钱就是让我来操心的”。

还有一个更重要的区别：爱护员工跟当老好人是不一样的。NFL传奇教练文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）不是个好脾气的人，但他能鞭策队员，让他们达到巅峰状态，因此队员爱戴他。我宁愿选择一个短期内牺牲自己的形象、不断鞭策我、让我充分发挥潜力的教练，也不愿意找一个只在乎讨别人喜欢的教练。我愿意为爱我的人工作，而不是表面上对我和颜悦色的人。

保持分寸的关键是尊重下属的意愿。如果下属不要求自己变得更加优秀，那么领导强迫他们、给他们施压就是不人道的表现。

从根本上说，这不是在爱护和追求卓越之间做选择，而是在放任和卓越的企业文化之间做选择。你要营造并保持一种企业氛围，在这里员工们被寄予厚望，他们自己也想做到最好。他们允许你激励他们走出安乐窝，实现突破。做到这点的关键在于：

1.告诉所有具备潜力的员工你会在工作中不停鞭策他们，让他们不断成长。这会成为他们人生中最棒的一段经历。

2.在员工加入企业之前，确认他们也赞同这样一种追求卓越的企业文化和环境。

3.雇用专业人才在企业各级部门内保持这种氛围的活跃。

4.帮助人们区分恶意的压迫和严厉的关爱。虽然这似乎有些混乱，但人们能够感觉出来行为是善意还是恶意。

5.企业内绝不允许存在恶意行为。

6.员工也是人，也会突然发脾气、闹情绪或者表现傲慢。一旦出现这种情况，需要确保有相应的机制和专业人员能够帮助员工化解负面情绪，通过交谈解决问题。

最终你应创造一个友善、卓越、温暖、强大的企业文化，而不是做一个老好人。

管理者如何爱护下属2015-10-31 20:27 | #2楼

现代社会民-主意识的不断加强，特别是8０后的年青一代更注重实质性的需求，在精神向实质转轨过程中管理者的个人魅力受到前所未有的冲击，以前管理者那种一呼百应埸面难以再现，跟随者更多考虑这样做值不值得的问题，面对这种状况，管理者除了从管理方法上进行调整外，如何得人心便摆到了至关重要的地位。

从观古今，有很多的前辈已教给我们如何去拉拢人心的方法与展示了许多成功的案例，我想如果认真学习、深刻理解、灵活运用会使我们的管理绩效发挥得更好。通过学习，我将如何得人心的方法归纳如下几个方面以与大家共勉。

１．委功

每个人都有虚荣心，当一件事成功而受赏之时，将功劳分亨给应赏之人，以满足他们的成就欲与满足感，这样能极大地调动下属的积极性，让他们有‘士为知已者死’的良好意愿，同时能使贤能者争相立功，如果长期坚持这样做则自然会产生‘远者来而近者悦’良好局面。春秋时代越王勾践在这方面就是一个高手，当年勾践十年卧薪尝胆回国以后，对诸大臣说：“孤实不德，以致失国邙家，身为奴隶，苟非相国及诸大夫赞助，焉有今日”。就这一席话令所有大臣深为感动，加重以身报国的情愫，后来勾践在这群大臣的努力辅助下最终打败吴国成就霸业。我自已在这方面也有一个小案例供大家参考，那是2002年在深圳一家生产酒店智能产品的民营企业工作的时候，因当时该公司产品管理制度不太完善，公司工程与品管人员都不知道性赖性测试为何物，所生产的产品从来没有进行过相应的测试，故产品在客户使用时经常出故障而退货返修。我加入该公司后与品管部技术员一起研究产品性赖性测试方法及标准，经过一个多月的不断试验及改进后终于成功，事后我将此事写一份详尽的报告给老板并请示给予该技术员奖劢，公司对此项革新十分满意并给予该技术员奖劢800元，同时公司也给予我800元的奖励，我向公司坚辞给我的奖励但未果，后来我就将此笔钱拿出来请工厂所有技术人员与管理干部吃饭，在饭席间我告诉他们，这次革新成功是那位技术员的功劳，并请那位技术员在席间即兴发表得奖感言，他没有说很多但表示感激我的指导与提携的话占了很多，表示以后会更努力创新，努力做好自已的本职工作来报答我的知遇之恩。从那以后公司技术人员与管理干部革新热情高涨并有好几起成功改革的提案，让公司受益非浅，后来我离开公司的时候，全体员工都为我送行的埸面此让我一辈子都忘不了。

２．揽过

战国时期子产说“爱莫加之过，尊莫委之罪”就是讲如何爱护和尊重下属，作为管理者用人莫大于得人、得贤，得贤莫大于得心，以罪已收买人心，把自已造成的过错主动承担下来，就是对下属最大的爱护和尊重，最能激发下属的报答之情。所以我们要经常用放大镜来检查自已的错误，用包容来对待别人的错误，才能对自已和别人的错误有一个公正的评价，才能赢得下属的尊敬与拥护。记得是2015年8月，我们生产的一款型号在QA处检查时发现整批3000PCS全部PIN脚短于客户规格要求下限0.2MM，有可能会全部报废，如果全部报废将损失十万元以上，按惯例是会开除一批人，当时当事人一个个提心吊胆，惶惶不可终日。后来查明是该型号切脚板是公用板，生产时由PE技术员根据实际需要加垫PCB板来调整PCB长，刚巧那天调机的是个新人不知道规定而没有加垫PCB板，IPQC也只是以钢尺来量PIN长度精确度低，以至整批产品错误而流到QA处。这里有几个错误：（１）.公用切脚板防呆性差　（2）.设备治工具使用前确认流程有漏洞　（3）.首件确认流程有漏洞　（4）.IPQC测量方法不精确；这件事件的发生现埸作业人员与管理干部当然有不可推卸的责任，但主管人员对流程定义不详尽不合理也占相当责任。所以在公司追究责任时，如果主管以上人员将责任全推给下属来保全自已的话，没有哪一个下属能承担如此重大损失，就必然会有几个直接人员会被开除，想到他们也不是有意犯错，故我主动向公司提出承担主要责任，并对直接责任人给予相应处罚，因为我的主动揽过让公司老板心情好很多，没有过多追究我下属责任而避免他们一些人丢职。事后下属们知道是我以自已挨高额处罚来换取他们生存下来的事，他们对我更加感激更加卖命工作。

３．交心

我们常说的知已、知心朋友等就是说朋友间彼此心与心真诚地交流。我们常讲得人莫大于得心，得心莫灵于赤待，如何对待下属，俗语说得好：善有善报，恶有恶报，不是不报，只是时候未到，很多人都有一套自已善待下属的方法，如以人为善、取人为善、投桃报李、连环相生，这就是赤待下属，为下属着想。2003年我刚进苏州一日资企业做副工埸长时，发现车间里班长工作积极性不高，生产效率很低质量不良率极高，为此我前面一个多月没作重大调整而是全身心扑在车间现埸，与班长、员工打成一片，经过一段时间的了解、沟通并解决几件实事以后，他们开始对我这个新来的头有了信任，将公司以前的一些情况如实向我讲解并提出自已的意见。原来班长的工资跟员工一样，出错还要被处罚，一个月下来工资反低于员工，另外现任生产课长总是排挤非自已亲信干部提拔自已亲戚做干部及做轻松工作，这些班长们觉得做得没劲管得没意思而不愿管，同时说出来也没有人为他们主持公道反而会遭受打击报复，所以大家都抱着做一天算一天的态度。后来经过进一步的确认，证实那些员工与一些班长的话属实，于是我免除了生产课长的职务及他提拔的几个工作能力差的班长的职务，将几个被他挤下去的能力很好的班长恢复职务，同时对班长都增加100元/月的责任津贴及100-200元不固定奖金，奖金多少视各人成绩而定。宣布决定的早会上全埸爆发雷鸣般的掌声，在他们的全力配合下生产效率与产品良率都提升到一个前所未有的高度，得益于此我只用两个月间就在那个具有严重排外观念的苏州稳定下来，并将没有作为的负责营业的日本人送回了日本，断绝他坐视苏州的希望。

４．身先士卒

现在管理界有些人提出向军队学管理，其实不是学什么高深的方法而是学军队的执行力，学习部队军官以身作则、身先士卒的精神。在管理之中，行动比诺言更有说服力，身教比言教更有效。做领导的只有以身作则，身先士卒，用行动做表卒，才具有最大的说服力和影响力。领导如果要求下属做到自已更应先行做到，这样才能取得主动权，才能赢得人心，使下属自觉地跟着领导走。在这方面清朝的康熙皇帝就做了很好的表卒，他在位期间数十次御驾亲征大漠边关，在他的带领下各将士无不奋勇杀敌，取得战无不胜攻无不克的骄人战绩，为收复国土稳定边疆奠定了不朽功勋。我是比较赞同身先士卒的做法的，并也以此作为立身之本，其中收到不错的效果。记得是2003年在苏州的一天凌晨２点多钟，车间的两台成型机突然出现线路故障，造成模具发热不够无法成型，夜班当值课长打电话告诉我，我听到信息后立即骑车赶到工厂，组织电工进行抢修，但未能解决。在抢修过程中成型班长私自打了电话给维修课长并告知我在工厂指挥抢修，维修课长听说我半夜跑到工厂来了，就急忙打的跑来了，后来经过大家两个多少时的努力终于维修ＯＫ。

５．关爱

孙子兵法中说：“视卒为婴儿，故可与之赴深渊，视卒如爱子，故可与之俱死”，从这句话里我们可以看出对士兵关爱的重要性，有了这种关爱故他们可以以少胜多，以弱胜强，如中国抗日战争、解放战争等就是典型的例子。做管理也同带兵打仗一样，对下属一切关爱的举动，如两句动情的话语，几滴伤心的泪水等都会让下属终生难忘，这些往往胜过高-官厚禄金钱美女的作用，同时牠的影响不仅是受惠者本人，还能扩散到更加广泛的群体，取得意外的收获。我工作过十多家公司，无论在哪家公司我都深受下属的喜欢，我对自已优缺点进行总结时我认为我之所以得到下属的喜爱是因为我有亲善力，是因为我平时关爱他们，这也算是一种回报吧！就这点让我的下属伴随我越过一个又一个困难，一路走到今天。职埸中人都说培训新人比改造老人更容易，这点我百分百同意，因为我就有这方面的深刻体验，我用了整整四年时间才完成一次改变人的计划，过程虽然辛苦，但更多的是收获的喜悦，我就是通过长期的关爱行为才让我之所以成功。话还得从头说来，2003年我刚到现在就职的这家公司时，没有工程师没有主管，只有三个TE技术员和一些组长，他们都是前任留下的老臣，对我这个新上司他们大多存一些排斥与担懮，故在工作配合上大部份都是在岗不尽责，当时好多人都劝我换掉一批，但我没为其所动，我认为换谁都是做事，他们做了这么多年有丰富的经验，也没犯什么大错，干吗这样做，当时我就有一个宏伟计划，我要将他们改造成跟随我的人，以后的四年时间里我处处考虑到他们的实际问题，平时关心他们的工作与生活中的难题，公平公正对待他们，漫长的四年我没有开除他们中任何一个，他们却慢慢地跟在我身后与我同进退，现在我可以大声地说，我成功地改变了前任留下的人。

６．对症下药

渴望被肯定是许多人内心所企盼的，如果能对症下药有的放矢地满足下属这种欲望，便可交他们的心牢牢抓住。清朝名臣曾国藩在这方面就是高手，他将谋人之术分为三等，即三等人用钱攻心，二等人用权攻心，一等人制人攻心不用钱。一般说来领导笼络下属的手段不外乎钱、权两种，但有时候领导不必付出实质性的东西，而只通过某种态度某种表示就能给下属极大的满足，使下属受宠若惊而感恩戴德，忠心耿耿地为其效劳。比如我们可以给职位卑贱者以尊重，给贫穷者以适当的财物，给落难者以援助，给求职者以机会等都是赢取人心的好方法。我当年也从曾国藩的‘眼红的腰刀胜过万金封候’故事学到如何运用此方法，2003年我到苏州工作，当时人生地不熟加上当地人又排外，我陷入寂寞孤单之中，后来在与保安队长谈工作的时候发现他为人耿直是个性情中人，他家庭经济困难年龄又快四十岁需要一个稳定的工作，我就鼓励他好好干，并把他视为自已的兄弟看待，他看到我如此待他，也一心一意地对我，将公司的情况事无巨细一一向我报告，并帮我与周围工厂的保安队长沟通，通过他们我认识了几个工厂的老总并成了朋友，因为改革必会触及一些人利益，他很担心有人对我不利，每次都跟随我出入就象我的私人保镖一样，我两个月后给他涨了工资，他也更卖命地工作，直到现在我离开苏州五年时间了他还逢年过节打个电话问候。

商埸如战埸，企业的管理人员就是战埸上的指挥官，要让下属拼命地为你工作就必须巧妙地运用你的IQ与EQ，同时这种方法的运用必须建立在真诚的基础上，否则会适得其反。

【管理者如何爱护下属】相关文章：