管理者承诺应包括哪些

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管理者承诺应包括哪些

重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来．使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许个得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。因此，管理者还必须将委托人或者病人当成白己的客

户来对待，因为机构的产品 ( 不管是有价产品，还是政府政策，或是医疗服务 ) 部是为他们服务的。在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。

一家颇有规模的美国政府科研机构几年前曾发生过这样一桩事：该机构出版部门的老主任退休了，自 30 年代该机构成立以来，他就开始在这里工作。他既不是科学家，也不是受过正规工作训练的作家。他所主持出版的刊物常常因为缺乏学术水准顺受到领导的批评。新来的主任是位科学著作的撰稿人，且多才多艺．于是出版的刊物立即面目一新，具有很高的学术水准。然而，出人意料的是，一向是这些刊物的主要读者的那些科学团体却不再想读这些刊物了。多年来一直与该科研机构密切协作的一位大学的德向望重的科学家最后对该机构的行政主管说道：“你们的前主任是“为”我们写文章，而新主任却将我们当成了写文章的‘对象’。”

老主任在时曾经问自己道：“我能为机构作些什么具体的贡献 ? ”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作让外界的年轻科学工作者了解我们的机构，使他们对机构发生兴趣，吸引他们来此地为我们工作。”于是他在介绍机构时，着重抓主要问题．抓关键决策，甚至对机构内部的一些重大争论也不放过。正因为如此，他常常与机构的行政主管发生正面冲突．但是老家伙从不让步。他总是这样说；“检验我们的出版物是否成功，标准不应该是我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的研究所里来工作。”

提出“我能作什么贡献 ? ”的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。

美国一家人商业银行的代理部虽然工作单调乏味，但却是个盈利部门。该部为各公司的证券买卖进行登记，充当股票过户转账代理。并收取服务费。它还负责将股东名册记入档案，定期发放红利，以及其他许多类似的日常事务。这些工作要求高度的精确和效率，但却很少需要想像力。

这种局面一直持续到有—天纽约—家大银行新主任的一位代理部副总裁提出这样的问题：“代理部到底可以作什么贡献 ? ”接着，他就发现：在工作中他们有机会直接接触客户单位的高层财务主管们，而对银行各项服务的 “购买决定权”就在他们的手中，这种情况对代理部开展工作是极为有用的。当然，代理部本身的上作必须首先干好。但是，就像这位新副总裁所看到的那样，该部在为银行各类服务招徕顾客方面还有极大的潜力可以发挥。在这位副总裁的领导下，原先只是精于搞登记的代理部现在居然成了全行推销工作做得最为成功的一个销售部门了。

如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以作哪些贡献 ? ”的话，那么他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能会将目标搞错，而且持别容易对“贡献”一词作狭义的理解。

从上面的两个例子不难看出，“贡献”一词在不同的场合有

不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个大而：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效个缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想作点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，他所处的地位及机构本身的需要了。

一般来说，机构的直接成果总是显而易见的。对企业而言，直接成果就是经济成果，诸如销售与利润。对医院来说，那就是对病人的护理及治疗。不过即使是真接成果，也不总是十分明确的，上而提到的那位银行代理部副总裁的例子就是—个很好的说明。如果对直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就没有什么成果可谈了。

英国国营肮空公司的效益 ( 或者说缺乏效益 ) 便是个例子．政府将这些航空公司作为商业企业来加以管理，但这些航空公司又是英国国家政策和维护英联邦团结的一种手段，同时它们在很大程度上又一直是英国航空工业的生存与发展的资金来源。这些航空公司被夹在这三种直接成果的不同想法之中、最后哪一种成果都没有得到。

直接成果总是最重要的，机构的生存需要这些直接成果，这就好比人体内的营养需要热量一样。不过，机构也需要对一些价值观有所承诺，并需要反复对它们加以确认，这就如同人体需要维生素们矿物质一样。机构必须要有自己的主张和想法，要不就会发生混乱相造成瘫涣，机构就会解体。就企业而言，对价值观的承诺也许就是指加强技术领导．也许是指为美国家庭寻找对路的产品和服务，也可能是指帮助这些家庭能以最低廉的价格买到质量最好的产品和服务。

对价值肌的承诺，与其他成果一样，也并不总是十分明确的。

美国农业部多年来一直受到两种根本对立的价值观的影响：一个是要提高农业生产率；另一个是要加强“家庭农业”，并要将家庭农业建成国家农业的支柱。对前种价们观的承诺使同家朝着农业工业化的方向发展，使美国的农业向高度机械化、大规模商业化的力向发展。对第二种价值观的承诺卸表现出一种怀旧感，支持生产力低下的农业无产阶级。由于农业政策在这两种不同的价值承诺之间摇摆不走．迄今为止已花掉了大量的资金，但却收效甚微。

最后，管理者的贡献会受到自然减员的影响，而机构在很大程度上正是克服这一局限性的一种办法。如果一个机构不能长期维持下去，那就意味着失败。因此，机构必须要为未来提供善于管理的人才，必须要充实人员培训基金，不断地更新其人才资源。我们的下一代应该能够继承我们的艰苦作风和所作的贡献．并在此基础上为他们的下一代准备一条“更高的”基准线。

机构如果只注意维持今天已经取得的成就，只满足于今天看问题的眼光，那么它就会丧失适应新环境的能力。在人类众多的活动中。唯一一条永恒的规律就是变化，因此，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。立志要作贡献的管理者还可以帮助那些与其—块工作的人将目光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

一家医院的新任院长主持了他的首次院务会议，满以为一件棘手的事情总算得到了圆满的解决，没想到一位同仁突然提出了一个新的问题：“如果布赖思护士在的话，她会对此解决办法感到满意吗 ? ”于是大家又争论开了，直到一个新的、更富于进取性的解决方案被一致达成后，争论才算平息了下来。

院长后来才知道，布赖恩是位长期在医院里工作的护士，她并不是一位出人头地的护士，也从来没有当过管理人员。然而，每当一项护理病人的决定下达到她所在的

病房时，布赖恩护士总要问道；“我们在帮助病人方面是否巳尽了自己的最大努力 ? ”由于布赖恩护士所护理的病人状况良好，康复得较快，久而久之整家医院部开始采用起所谓的“布赖恩原则”，都学会了向自己提出这样的问题：“为贯彻办院的宗旨，我们是否正在尽自己的最大努力、作出自己的最大贡献 ? ”

尽管市赖恩护士早在十年前就已经退休了，但她对自己所提出的工作要求却仍然对那些在专业和职位上比她高的人起着作用。

对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。

管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如果只满足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失败的。道理很简单：工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的二个方面之间的相对关系 ( 重要性 ) 也发生了变化．于是他所作的贡献也应该跟着变化。一个不理解这些变化的管理者就会采取错误的方式来做错误的事情，虽然他所做的正是他过去一直在做的事情，而且在过去都取得了成功。

这就是为什么不少能干的答理音二战期间来到华府 ( 即美国政府机构 ) 工作时，往往做不好工作的道理。华府是个“政治机构”，那些过去刁惯于我行我素的人突然发现自己成了这架“大机器”中的一个“小齿轮”．由此感到十分不习惯。不过也有不少人，他们没有政治经验，也没有在两个人以上的律师事务所里干过工作，却用自己的行动证明自已是卓有成效的华府管理者。罗伯持" B "舍伍德是国防情报局卓有成效的局长，他还写了一本关于如何有效使用权力的书．取名叫《罗斯福与霍普金斯》，该书影响深远，而他本人原先却只是一位剧作家，他原先的 “机构”也只有一张书桌及一架打字机。

战时在华府能有所作为的人都十分重视作贡献。正因为有这个要求．他们才能适应新的工作．才能对不同工作的三个价值面作出适当的调整。那些失败者往往工作得很辛苦，但他们未能向自己提出新的挑战，也没有觉得非要再去适应新的工作要求不可。

一位 60 岁才成为一家全国性大型连锁零售商店总裁的老人可说是个杰出的成功事例。此人 20 多年来一直是这家大连锁店的第二把手，他心满意足地在另一位性格外向、富于进取、但却比他小好多岁的上司的领导下工作，从不奢望有一天自己会当总裁。可是，他的上司突然去世了，于是这位忠心耿耿的副手就被推上了总裁的位置。

他过去是搞财务的，对数字特别擅长，比如成本制度，采购及库存，为新开设的连锁店调拨资金，客流量研究等等。而对人员问题，他往往只有模模糊糊的抽象概念。但当他突然当上总裁之后，他就问自己道：“我可以做哪些别人无法做的事，以便让公司的面目焕然一新 ? ”他得出结论：真正重大的贡献就是为公司培训好未来的经理。公司一向为自己训练管理人员的政策而感到骄傲。“但是，”这位新上任的哲理者争辩道：“政策本身并不是—种成效，我的贡献就是要让这项政策真正落到实处。”

自那以后，每周三次，吃过午饭回办公室时，他便顺道来到人事部，每次随意取走八到十份年轻管理人员的档案。回到办公室，他便翻开第一份档案，浏览一遍后，就给此人的上级挂了个电话。“罗伯逊先生，我是公司的总裁，在纽约给你打电话。你手下有位年轻人，名叫乔"琼斯．十午前你曾推荐他去搞些新产品开发工作．以便让他获得一些这力面的经验，你为什么至今还不行动 ? ”说完他便放下电话。

接着，他打升第二份档案，再给也另—个城市的一位经理打电话；“史密斯先生，我是纽约总部的总裁，我知道你曾建议手下的一名叫迪克"罗的年轻人去做一项可以学到库存管理知识的工作。我注意到你不仅这么说了，而且也这么做了。我想告诉你，你们重视培养年轻人，我对此感到十分高兴。”

他在总裁的位置上只干了几年，后来使退休厂。可是十多年后的今天，那些过去从来不曾与其相识的管理者都不约而同地、也是非常公正地将公司这十多年来的巨大成功与发展归功于他。

罗伯特"麦克纳马拉就常向自己提出这样的问题：“我能作什么贡献 ? ”这在很大程度上解释了为什么他当国防部长时工作极其称职有效。当肯尼迪总统于 l 960 年秋将他从福特汽车公司调任到内阁接受这一最为困难的职务时，麦克纳马拉思想上毫无准备。

麦克纳马拉在福特汽车公司时，一直负责公司内部事务，对政治可说是—窍不通。那时有关与国会联络的事项，他都让下属去干。可是上任才几个星期，他就意识到要当好国防部长离不开国会的理解与支持。因此．他就强迫自己去做原先很不习惯的事：改善与国会的关系，与国会各委员合中一些有影响的议员发展个人友谊，熟练掌握国会内部明争暗斗的一些持珠技巧。在与国会打交道中，他还不能说巳取得了完全的成功．但他在这方面肯定已经比过去任何一个前任做得更好。

麦克纳马拉的故事足以说明：管理者职位越高，外界对他是否能作贡献所起的作用也就越大。通常来说，要改善与外界的关系，除了管理者以外，机构中没有其他人可以起到更好的作用。

在当今美国大学校长中，最大的毛病也许就是只将注意力集中在内部管理及筹集资金等事务上。在一些有名的大学里，很少有校长愿意与学生保持接触的，尽管学生是大学里的“客户”。学生与管理部门的疏远自然成了学生不满意的主要因素，而恰恰就是这—因素在 1965 年造成了类似加州大学伯克利分校的学生骚乱。

管理者的价值：贡献和承诺2015-10-31 11:40 | #2楼

记得十年前看到《卓有成效的管理者》一书，就被这本书的思想深深打动，一是这本书的结论：管理者必须卓有成效；二是德鲁克先生得出这个结论的方法――深入企业实际。这十年间，我正是跟随德鲁克先生的思想和实践的步伐，走上了自己研究的路向和方式。这些年为了自己的研究课题东奔西跑，一直处在跋涉之中，记得从十年前对中国家电企业的实际寻访开始，以后开始涉猎不同的行业和地区，但是深入企业实际寻访的习惯却保持了下来，无法停步，这样的研究习惯，今天回想起来，的确是受到德鲁克先生的影响，

德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估量。一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，也作出了极大的努力，但是成效却不尽如人意。近20 年来，中国企业的经理人在不断学习各种方法与新理论。但是，正像是当中国企业界人士翘望杰克?韦尔奇中国之行的时候所最终感受到的失望一样，人们发现，韦尔奇神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了，没有。难道是我们没有学到真东西，也不是。那些理论都是对的、也是真的，但是问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。

我曾经写过一篇文章题目就叫“组织管理我们只是理解对了一半”，我用这个标题，就是想清晰表达，我们对于组织管理的误解，我当时是探讨组织管理的特性，但是放下组织不谈，管理本身我们的理解也是一知半解，管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展，需要有管理，这是因为管理有潜在的优势：它能使单个人所做不到的变成做得到的；它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断的发展。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的生命。

但是在遇到德鲁克之前，我没有完全理解管理者的价值，在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生明确的指引了：管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断，更加重要的是，德鲁克先生让我们知道卓有成效是可以学习的。在这本书里，德鲁克先生告诉我们传统管理者与有效管理者的区别是什么，在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于繁琐的事务中，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单的说就是传统的管理者时间属于别人。传统管理者的第二个特征的是：身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事物，但是忽略了人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好的完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不够的主要原因。那么有效的管理者是什么，就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接-班人。

我喜欢他对于管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来，如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。

德鲁克先生有一句名言，如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉，用“贡献”取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果，贡献能够使你把工作中心放到合适的地方——客户、员工和股东。“贡献外部”是基于正确理解“结果只存在于外部”这一原理而做出的实践，他在《卓有成效的管理者》中指出，“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。”，企业如果能够在顾客需要的领域做出独一无二或者数一数二的贡献，收获是随之而来的事情，企业自身的需要必然要通过对于顾客的贡献来获得，此外，价值链成员之间、组织成员之间的关系从本质上而言都是贡献关系，只有他们在实践中做到相互主动贡献，才能保证整个价值系统为顾客做出应有的贡献。

我还喜欢他对于管理的一个描述：管理就是承诺：

承诺目标。对于结果目标的承诺，可以回答做什么以及做到什么程度的问题。看起来这是一个非常简单的问题，但是我们的管理者并没有这样去做，并没有切实地认为结果目标是一种承诺，所以我们常常看到公司的目标常常是一种形式，而因为管理者对于目标反应，决定了员工承诺的水平，也就进而决定了为了实现目标所投放的所有资源的成效并不理想。所以如果我们需要实现目标，管理者需要对结果目标有明确的承诺，员工才会达成的绩效结果目标以支持总目标的实现。

承诺措施。对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题的。管理者所必须作出的努力就是寻找到实现目标的措施，并使得措施能够贴近员工的实际。如果管理者不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，管理的结果也不会得到，有效性就会大打折扣，所以为达成绩效目标，员工与管理者对完成目标的方法措施达成的共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成是至关重要的。

承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工、合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和结果目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持的承诺。

有了承诺，管理才能够真正具有有效性。《卓有成效的管理者》的发表，让管理进入了真实的境地，解决问题，贡献价值。德鲁克先生曾这样形容实践一件没有意义的事情是多么无效，“可能没有任何事情比防止尸体腐烂发臭花费更多而且更难了”，这听起来是再显而易见不过的道理，当然没有人会傻到一个劲的去为防止尸体发臭而花费，但问题的关键在于，很多人意识不到自己在做的事情是腐烂发臭的尸体，所以才会有很多公司浪费了时间、精力和宝贵的资源来防止其尸体腐烂发臭。作为一个旁观者，如果看到对方在做这样的事情，那么你要做的不是告诉对方所谓的放弃原理是什么，这个他和你一样清楚，而是要论证其在做的事情本身是一个“已经发霉的尸体”，而作为当局者，要有意识的提醒自己审视目前所实践的事情是不是一个“已经发霉的尸体”。

对于管理的有效性和贡献价值，这是德鲁克先生任何时候都关注的问题，他曾经问杰克.韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”，德鲁克先生认为如果你没有激-情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激-情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做的更好，要通过专业并且富有激-情的同盟者将通用雄厚资源的效能充分释放，所以韦尔奇也说，“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激-情的印度企业，来帮助自己做这方面的工作。”在德鲁克先生的启发下，韦尔奇逐渐将这种模式发展成为时下流行的“无边界组织”。很多企业把拥有资源当做自己的强项，而事实上，释放资源效能的能力才能构成企业真正的优势，因为资源必须经过有效的实践才算有效。

因为德鲁克先生，管理可是变得卓有成效，因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。事实上，德鲁克先生对于管理者成效的解析，体现了管理其精髓的痕迹，，我们真的很有幸，能够在这些企业实际的运作中，寻找到德鲁克先生，因为他的存在，整个管理的课题就被释解，这是管理的精髓，也是企业生命的精髓，真是如痴如醉，流连忘返。

2015年在德鲁克先生逝世的时候，我曾经写过一篇纪念文章，在文章里我写到：以我自己浅薄的认识，一个人的生命的价值，就看他曾被多少重要的课题融解过。这种融解的体验是一种重大的人生享受，也许能够表述的出来，也许无法表述的出来，甚至有些时候表述本身倒成了一种失落，在这个时候想念德鲁克先生，有了很失落的感觉，在他完全被管理所有课题融解的生命中，他所享受的并仅仅是“大师中的大师”的称号，更是21世纪管理能够面临的挑战的答案，但是，我和大家都无法再看到他智慧的新思维了。

可我依然可以成为德鲁克先生的一个交流者，这种交流在路上、在书房中、在课堂上、在企业的细微的管理上。每每翻看德鲁克先生的书籍，有着路上遇到了投缘者的感受，常常喜不自禁。夜晚，我常常在先生的书前静想，当夜幕把现代浮华全都遮掩之后，所有风尘满面的管理跋涉者们有多少差别呢？2015年底和2015年年初，我一直被一些情绪所影响，我2015年出版的《超越竞争：微利时代的经营模式》列出这些影响我情绪的因素，我知道那是我对于中国企业发展所感受到的不安，我不断在德鲁克先生的思想中求证我的感觉，但是发现还是没有完全的想透，还是一知半解，也许应该回到德鲁克先生对于中国管理者的忠告上去找寻，德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才才能建设中国。”我们并没有做到德鲁克先生所断言的那样，这是我不安的真正来源。

了解了德鲁克先生，你就会了解这种内心的冲动缘何而起。这是来自于一种鸿蒙的责任和道义，对土地、对人类、对国家、对文化、对历史、对人生，都是那么的热切的关注，都是那样的感同身受；了解了德鲁克先生，你就会了解管理者的责任，我们可以借助于德鲁克先生的清晰而明确的阐述，了解管理者真正的价值和贡献，也只有对于管理者价值的热切的关注，我们才会释放管理应有的效能，对于德鲁克先生来说，企业和管理远不仅仅是现实意义上的那一种，他知道有一个巨大的空间存在，他更清晰的知道这个巨大空间所蕴涵的深厚时间，他因此领悟了自己的宿命，如果没有对于这一切命题的真切的感受，如果不是对于世事和管理的痴迷，我想不会有德鲁克先生这些透彻的思考和精确的阐述。

我们是否欠缺的正是这种内心的冲动呢？

因为工作关系，每年都会参加很多来读MBA或EMBA学生的答辩，对于理论的辩解似乎是容易的事情，但是对于思辨之后的行动却是非常困难的事情，这些学生是在管理岗位上工作8年之后再来学校读书两年，我想每一个学生都会试图解释清楚他所学、所用、所想，我也知道必然的学习和努力之后，学生们会如愿毕业获得学位。但是这个硕士的阶段也仅仅就是一个管理者所跋涉的路程的一小段而已，我们需要经常地告诫自己：对于人们心底潜藏的那份可能，我们不可以掉以轻心。我们固然可以对以往的努力给予肯定，但是更需要关注的是我们周遭的人群，必须像德鲁克先生那样，必须把脚踩在大地上，踏踏实实去工作中实践。

随着全球化浪潮的到来，就算不走出国门，也会感受到市场越来越残酷，而管理的问题也会变得层出不穷，可德鲁克先生之于我，之于管理者，就是指引乱局与迷相中的灯，他让我们明了管理者活出生命价值的真法，他给管理者在苍茫中点燃了一盏引路灯。

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