内控和预算管理措施

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内控和预算管理措施

　　企业内部全面预算管理与企业内部控制机制是保障企业稳定发展的重要支撑。下面是小编精心整理的内控和预算管理措施，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　内控和预算管理

　　一、企业内部控制与预算管理的现状分析

　　（一）企业内部控制现状

　　1、控制环境不健全

　　内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个相关要素，其中控制环境是其他因素构建的基础。目前我国企业的控制环境却存在着诸多问题，如对内部控制了解不深，也不够重视；管理人员庞杂，素质不一；企业组织管理结构不理顺等，导致内部控制如“空中楼阁” ，形同虚设。

　　2、风险意识不强

　　当前，经济环境复杂多变，竞争日趋激烈，面对千变万化的企业内外风险，企业要能够及时应对，以保证企业经营的有条不紊地进行，从我国企业的内部控制实际工作来看，企业的风险意识并没有提到应有的高度，还停留在计划经济条件下卖方市场的水平，管理人员缺乏风险概念，对风险的意识淡薄。

　　3、战略导向不明确

　　企业要发展必须有总体战略，需要考虑公司的愿景、公司目标、公司产业结构、公司的核心能力、重大方针政策等。目前我国大多数企业缺乏战略导向，只重视短期经营成果，在战略上缺乏前瞻性，从我国众多昔日明星企业纷纷破产，我们不难看出我国企业在战略导向上所出现的问题。

　　4、信息沟通渠道不畅

　　一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果，内部控制应该要贯穿企业的整个经营活动的事前、事中、事后全过程中，然而目前国内企业的信息系统所提供的有效信息，一般都掌握在最高管理层，而不是掌握在企业所有员工手上，这使得员工不能及时外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做出有效的沟通。

　　（二）企业预算管理现状分析

　　企业预算管理还存在预算管理的概念不清、缺乏企业战略的明确指导、缺乏有效的考核与激励措施、经不起市场的检验、企业预算管理制度不完善五个方面的问题，具体说来，目前，有些企业将预算管理等同于经营计划，认为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，其实这是误区；企业的各年度、季度和月份预算没有在企业战略的环境下进行编制，这样的预算容易忽视长期目标，而以短期活动为目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差；在现今企业的预算目标常常无法实现，主要是由于考核机制不健全，在企业中考核不力的现象是普遍存在的。企业预算的编制缺乏必要的客观性，经不起市场检验，很多是以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，缺乏对市场的调研与预测。使得企业的预算工作难以推行。另外，现行的企业普遍没有一个完整的预算管理制度，只是在每年编制预算时，以财务部门（或计划部门）的名义下发一个预算编制工作通知，以此作为编制预算的依据，从而影响预算管理机制的有效运行。

　　二、构建企业内部控制与预算管理的管理机制

　　（一）完善公司内部治理结构

　　从以上存在的问题来看，不论是环境的不健全、战略导向不明确，还是内部监督不力，甚至是沟通中存在的问题，都归根于没有建立科学的内部治理机制，内部治理结构是促使内部控制与预算管理有效运行，保证内部控制与预算管理发挥真正作用的前提和基础，是实行内部控制的制度环境。因此，为了保证内部控制与与预算管理的建立和实施，必须完善我国的公司内部治理结构。

　　（二）健全内部控制体系

　　内部控制管理体系是企业为保证内部控制与预算管理目标的实现而制定的各项必要的政策、规定及程序，并予以执行的过程。它散布在企业作业的一连串生产经营和管理活动中，与生产经营过程密不可分，并对经营过程发挥其应有的功能，监督着企业经营过程的持续进行。企业就要根据实际情况，按照全面预算的管理体系，提出问题、分析问题，不断地探索内部控制与全面预算管理新方法和新机制，依靠制度机制自动自发地发挥控制作用，使内控管理步入一个规范化和程序化的管理轨道。

　　（三）实行全面预算管理制度

　　全面预算管理制度是内部控制的一个重要方面。把预算的编制同企业的年度经营方针目标和重点工作的安排紧密结合起来，通过全面预算管理，可以将企业关于结构调整、资源配置、重大投融资、技术改造等决策贯彻到日常经营活动中去，实现对企业经营活动的适时调控，确保预算目标与战略目标的一致，为此，要加强预算控制，通过全面预算管理对经营的全过程进行监控，把内部控制的具体措施真正落到实处，使企业内部控制发挥其应有的作用。

　　（四）建立完善的评价体系

　　企业应根据其所处行业特点，生产经营的性质和规模以及组织结构，设计一套适宜的评价考核体系，我们需要对企业内部各部门进行科学的业绩考评，对企业全体员工实施激励措施，对我们所不希望的行为予以约束和限制。这样才能促使其积极纠正偏差，完成所负责任，保证企业总体目标的实现。

　　浅谈内部控制与预算管理

　　加强内部控制是贯彻《会计法》的一项重要内容，狠抓内部控制是加强各项管理工作的关键环节，内控工作完善、到位，各项管理工作水平就会显著提高，管理水平的提高又会促使内控工作各环节更科学合理，二者相辅相成不可分割。因此，内控方法的准确、合理运用尤为重要。

　　一、正确运用内控方法的前提条件

　　第一，内部控制应约束单位涉及会计工作的所有人员，任何人都不得拥有越权办理业务的权力；

　　第二，内部控制要涵盖单位涉及会计工作的各项经济业务及岗位，包括决策、执行、监督、反馈等各个环节；

　　第三，内部控制要保证涉及会计工作机构与岗位的合理设置、职责权限的合理划分；

　　第四，内部控制要坚持成本效益原则，以最佳控制效果确定控制成本是否合理；

　　第五，内部控制制度要随单位的发展进行修订和必要的补充，同时保证起促进作用，而不能制约阻碍其发展。

　　以上五项原则运用得当，不仅可以防范风险，而且能够提高管理水平，促进发展；运用不妥，就会成为束缚发展的绳索，而造成管理混乱。

　　内部控制的基本要求，一是记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、互相制约；

　　二是重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济事项的决策和执行的相互监督、相互制约的程序应当明确；

　　三是财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；四是对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。

　　内部控制的主要内容为财政部十大基本控制规范。包括：货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制、存货控制。各控制规范明确了会计岗位、业务岗位的具体权限、操作内容、要求以及相关岗位职务不相容原则。

　　二、加强预算管理工作

　　各项计划中预算是重中之重，单位的经营活动要在收入预算中得到反映，各项业务活动要在支出预算中得到落实。每项经济活动都离不开严密的预算计划，所以说，加强预算管理不是一句空话，预算中包含了各方面的实质内容，方方面面的因素，各个环节的收支均应考虑的很周密。加强预算管理的同时，以下三项工作内容不能放松：

　　一是要建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限；制定预算管理业务流程，明确预算编制、执行、调整、分析、考核等各个环节的控制要求，设置相关记录，确保预算工作全过程得到有效控制。

　　二是在编制预算前，要收集基础资料，按项目逐一编制，这是预算编制过程中最重要的一环，要做到确定每项数据都有充分的理由和依据，为预算的审定做好充分的准备。要求按照各明细科目进行细化核算，具体指标进行分解，实行部门核算，责任落实到个人。预算审定后，要明确各自审批权限，对会计内部控制，要注意把握好几个环节：

　　第一，确定授权批准的范围，单位的经济业务都要涵盖在内；

　　第二，确定授权批准的层次，要根据业务的项目及重要程度、金额的多少划分批准的层次，保证各管理层权责明确；

　　第三，确定授权批准的程序，要将经济业务归类，按类规定审批程序，按程序办理审批，避免违规审批或越级审批；

　　第四，确定授权批准的责任，必须明确规定被授权者履行权力时应负什么责任，避免因授权时责任不清，出现问题后无从处理的现象。

　　三是建立财务风险预警系统。财务风险是客观存在的，有必要通过全面分析企业内部和外部资料，谨慎的对财务风险进行预测，以财务指标数据、分析报告的形式，将企业面临的潜在危险预先告知决策者、经营者，同时，寻找财务风险发生的原因和企业财务管理体系中隐藏的问题，对经济活动的控制采取预警、识别、评估、报告等有效解决措施。编制预算首先应注重对风险的事前控制，要做到有效控制，有的放矢，这样企业可以及时采取对策，制定正确的战略性的财务计划，编制合理的财务预算，实施中对预算的执行进行过程中的事中控制，防范风险及预警，及时化解风险。

　　管住风险才有可能抓实内控。健全风险分析、评估和风险报告制度，建立自动化的风险分析、评估系统，提高对风险的敏感性认识，做到及时分析、及时报告、准确评价。针对财务风险管理现状，要重点加强财务预算管理、财务分析管理和审计管理。积极开展财务预算审计、资产经营责任审计、内部控制制度审计，根据风险程度确定审计频率；开展财务风险专项审计和审计调查，查找“薄弱点”、加强“关键点”、消除“失控点”。

　　要防范财务风险，应对预算执行情况进行事中跟踪，做到心中有数，切实落实监督责任，建立定期进行财务会计分析的制度，检查财务会计指标的落实情况，分析存在的问题并查找原因，提出相应的整改措施，从而加强企业内部会计管理，不断提高经济效益。

　　全面预算管理应注意的问题

　　预算是以确定目标利润为起点、将企业决策所确定的任务目标或计划通过货币的形式来反映出来的计划的数量说明，通常以数字或表格的形式来表示。预算的本质是财务计划，是用货币金额来反映企业某个时期的现金收支、资金需求、资金融通、业务收入，以及赢利状况和财务状况的一整套财务计划。在推行过程中应注意以下问题。

　　1、要建立部门主要负责人责任制。推行全面预算管理，是强化、规范企业的经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期工作任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理工作的首要任务，成立内部预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各个部门的主要负责人，切实加强领导，明确责任。

　　2、预算内容应以业务收入、成本费用、现金流量为重点。业务收入是全面预算管理的中枢环节，该项指标上承市场的调查及预测，下启整个预算期的经营活动计划及安排。业务收入预算是否合理、得当，关系到整体预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算工作的重点，在业务收入确定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，其执行情况的优劣，直接反映出企业的管理水平。现金流量预算则是企业在整个预算期内全面经营活动能否和谐运行的保证，缺少先进、合理、准确的现金流量预算，整体预算管理将会是无本之源、无米之炊。在整个预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出、量力而行”的原则。这里的“入”是指从过去自有资金的狭义范围，拓展到举债经营，同时，也要考虑到企业的偿债能力，一般情况下，不宜安排没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

　　3、推行全面预算，应与目标成本管理相结合。实施全面的预算管理，直接涉及到企业的中心目标“利润”。因此，必须深化、细化目标成本管理，找出影响、降低成本的关键因素，制定降低成本的措施及目标，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现，从而达到提高企业经济效益的目的。

　　4、推行全面预算，要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质是要求一切经济活动必须围绕企业的目标实现而展开，在预算的执行过程中，必须贯彻企业的经营方向和策略，强化企业的管理。因此，必须围绕实现预算来落实、加强管理制度，提高预算的执行力、控制力和约束力。预算一经确定，组织内部的各个业务部门在生产经营及相关的各项活动中，必须严格执行预算，切实围绕预算来开展各项经济活动。按照预算方案，跟踪实施预算控制管理。重点围绕现金流动和成本管理这两个方面，严格执行预算政策，及时反映、反馈、监督和监控预算的执行情况，必要时还要实施相应的制约手段，把企业管理的各种方式、方法及策略，贯穿于预算执行的全过程之中，最终形成全员、全方位的预算管理局面。

　　5、推行全面预算，要与广大员工的经济利益结合起来。全面预算管理是一项全员参与、涵盖全面、全程跟踪、控制和调节的系统工程，为了确保预算各项指标的完成，必须制定严格的考核办法，依据各个业务部门完成预算的执行情况，实施严密的考核。把预算的执行情况同经营者、广大员工的经济利益挂钩，从而使经营者、员工与企业形成责、权、利相互统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、员工的工作积极性和创造性，最终实现企业的最终目标。

　　全面预算管理以及内部控制结合的具体途径

　　（一）构建完善的融合管理体系

　　企业在进行预算管理的过程中，如果缺乏完善的内部控制管理机制，企业相应的预算管理工作无法得到有效的落实，也难以发挥真正的预算管理的功能，相反，如果缺乏预算管理平台的应用等，内部控制体系也难以与企业的实际发展战略目标相匹配，难以真正地实现责任到位。

　　因此，企业应当构建完善的融合管理体系：

　　一是企业应当在全面预算管理的基础上构建完善的内部控制机制，使得两者能够有效结合，融为一体，在最大程度上发挥两者融合的效果。另外，在内部控制建设过程中应当有严格的监督管理系统作为支撑，使得两者能够充分融合，对企业的各项经营业务活动等实施到位的监管，进而达到企业既定的融合目标，为企业创收。

　　二是要建立责任预算制度，避免预算管理工作流于表面形式，将重点工作放在对企业原有的预算管理流程进行相应的梳理、改善，落实管理责任，以能够进一步提升预算管理的流畅性，在预算管理制度体系的基础上确定内部控制的工作流程，加强内部控制和预算管理的融合工作，确保两者的真正融合。

　　三是应当构建一套完善、健全、规范化的内部控制体系且在构建内部控制体系时，应当确保对于业务管理结构进行相应的优化和调整，尽可能地对业务管理的结构的关键点进行监管，确保内部控制工作落实到位，提升业务管理结构的安全性和稳定性。

　　（二）打好全面预算管理基础

　　由于预算管理的内容非常广泛，例如财务预算管理、资金预算管理以及成本预算管理等多方面，因此在进行内部控制和预算管理融合的过程中应当要重点打好全面预算管理基础工作，同时也能够为企业的内部控制管理提供一定的帮助。

　　一是企业财务管理人员应当将预算管理放在首位，并结合生产经营的实际需要，制定科学完善的预算指标，使得企业具体的预算成本得到一定的控制。需要注意的是，在制定预算指标时应当充分结合市场因素进行评估，还可以适当地在企业内部建立信息反馈的通道，使得其能够及时地向上反映问题，并对不合理的地方进行及时的整改，避免实际管理和预算存在一定的误差，使得企业的预算成本与市场大部分企业的水平保持相同的水平，进而更加有利于提升产品的市场竞争力。

　　二是由于近年来受到经济政策以及不可抗力因素等宏观环境变化的影响，企业管理者应当及时调整原有的内部控制预算管理指标，根据外部市场的实际情况对预算管理指标进行及时的调整，尽可能避免内部控制和预算管理相结合后预算管理目标和预算实际存在较大的差异。

　　三是要强化预算管理的执行力度，为了保证生产经营活动的正常运用，企业可能往往会投入大量的资产，因此应当要成立专门的预算管理部门，并在其中明确权、责、利的关系，在一定程度上充分发挥员工的潜力，还可以避免给企业造成损失而出现员工推诿责任的现象，加强对于预算指标的细化，以确保预算管理目标能够顺利完成。同时也要加强对于预算管理的评价，通过科学合理的预算管理评价系统提升预算管理的质量和效率。

　　（三）以预算平台为基础构建内控考核机制

　　企业预算管理和内部控制工作的融合应当要以健全的预算考核体系来作为支撑，具体可以从以下几个方面来思考：

　　一方面，加强对企业整体的预算管理工作的考核以及相关企业预算执行者的相关考核，通过清晰、明确的预算考核标准对部分人员进行精准到位的考核，能够及时找出预算管理工作中存在的不足，并及时反馈到上级部门等进行及时的整改，且在实际的考核过程中应当要以激励政策作为辅佐，加强对于企业具体情况的控制，充分调动员工的积极性，并对预算实际结果和预算目标之间的差异进行对比和分析，纠正调整不符合实际的预算管理考核机制，并进行及时的调整，确保预算管理目标的有效实现。

　　另一方面，要通过预算管理模式来强化内部控制。现阶段，大部分企业是在通过规章制度的形式加强内部控制，对员工和管理人员的工作行为进行规范，但是其在一定程度上打消了员工的积极性，未能做到与企业目标相连接。针对这种情况，企业应当加强对于自身的管理要求和所处环境创新执行机制，充分利用预算管理模式进行内部控制，并通过预算形式规范企业的经济行为和目标等，进而实现企业的战略目标。

　　（四）强化信息共享建立内部报告流转体系

　　企业要想结合预算管理和内部控制应当要强化内部信息的共享，构建内部信息报告流转体系等，具体可以从以下几个方面进行完善：

　　一是企业应当要加强对于信息的重要性，在企业内部建立多个报告流转环节，并根据既定的流转制度传递相关信息，确保其管理者能够通过内部报告了解并掌握预算执行情况以及内部控制开展的实际情况，以能够帮助其管理者及时发现生产经营中存在的问题，以便其能够得到及时的解决。

　　二是应当在企业内部建立科学的预算管理制度和内部控制共享融合，信息系统将企业的各个环节的费用和各项支出项目联系起来，实现关联费用和各支出项目系统之间的融合，并在具体的项目支出设置一定的定额标准，确保其能够完成一定的核算工作。

　　三是随着互联网信息技术的不断发展，可以引进信息化手段技术，构建系统化的信息反馈系统，以能够为企业的信息共享和内部报告流转体系等提供一定的技术支撑，并在执行过程中严格按照制度进行落实，做好预算管理分配等工作。

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