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华为知识型员工的管理策略
高知识型企业往往积聚了大量的知识型员工。如何将这些知识型员工凝聚起来，形成合力，使他们的发展方向与企业的发展方向始终高度重合，是高知识型企业面临的一个棘手问题。近几年，越来越多的企业，特别是以咨询、IT、高新技术等为代表的高知识型企业，普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。如何解决这一问题？怎样才能抓住知识型员工的心理及行为特点，采取相应策略，实现有效激励？
创造“以人为本”的企业文化
知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，创造更多有价值的工作成果。例如实行弹性工作制，对于在项目期间加班加点的员工来说，是一种很“人性”的管理方式。或建立淡化权力距离，淡化级别的企业氛围，如午餐会制度，公司高级合伙人定期与员工共进午餐，交流思想、发表建议。这些都是“以人为本”的最好体现。
有针对性地进行激励
高知识型企业的员工大部分是名校毕业的学生，往往对自己有着较高的期望值，所以根据他们的心理及能力特征进行有效激励十分重要。由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异，应尽量采取正激励，最好不要采取负激励。而正激励可以从提供有竞争力的薪酬、积极创造发展空间、精神和情感激励三个方面着手。
很多人认为有竞争力的薪酬无疑是激励员工的最好武器。但是对于知识型员工来说，这只是最基本的激励手段。知识型员工由于掌握一定的知识技能，在市场上处于相对稀缺的位置，所以“高薪”往往不足以吸引和留住这些人才。但不可否认的一点，知识型员工对物质生活有着较高的追求，有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯定，是采用其他激励手段的前提。
此外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其发展的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的机会与空间。同时，企业不断的发展壮大也是给员工创造发展空间的保障。
多关注知识型员工在精神和情感方面的需求，按照马斯洛的需求层次理论，他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的需求。多让他们参加各类研讨会、论坛、大型会议、沙龙等，并且有机会给企业和高校做培训。通过这些，知识型员工不仅可以扩大社交圈，体会到受人尊重的感觉，也加强了团队的凝聚力，提升了员工归属感，可以起到很好的激励效果。
知识型员工的管理方法
企业管理讲求"以人为本"，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于"理"而非"管".
1. 坚持以人为本，尊重"人性"
首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。
其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。
近年来高新技术企业 人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业 20%～50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。
3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格
具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
IBM总经理沃森 ,信奉丹麦哲学家 哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说："对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日 垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。"可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。
4、薪酬战略给知识型员工"通电"
近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的"主人"而非"过客".甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 "企业利益共同体".知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现 的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
5、让培训给知识型员工"充电"
管理大师 彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。
在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
知识型员工的管理策略
一、知识型员工的内涵和外延
知识型员工最早是由德鲁克在1956年提出的：所谓知识型员工只是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。具体来看，一方面知识型员工能充分利用现代科学技术提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。从上面的定义看出，现在社会中的管理者、技术员工、科技员工以及大量的脑力工作者等都属于知识型员工。
与传统意义上的员工不同，知识型员工更加强调工作的自主性、创造性、灵活性；他们开始从忠实于自己的企业、老板逐步转变为忠实自己的职业；在企业内部，他们更加崇拜能力而不是权威；从职业发展来看，他们并不是有很强的晋升需求，而更注重自己多方位的体验以及自我的提高；在激励需求上，他们更加的个性化，并且以工作成就、自我满足等更高层面的需求来作为自我激励的因素。因此，传统意义上的激励员工的方法已经不适合对于知识型员工的管理，需要寻求新的途径和方法。因此学术界和实业界都投入了大量的精力对其进行研究。
二、知识型员工管理的方向
国外对知识型员工激励因素的研究主要有知识管理专家玛汉?坦姆仆的研究成果和安盛咨询公司等提出的“知识型员工激励因素”模型作为代表，国内知识型工作者的激励研究成果主要有张望军、彭剑锋，郑超、黄故立，部明松，程辉等人的研究。
1．玛汉?坦姆仆提出的知识型员工的主要激励因素
美国知识管理专家玛汉?坦姆仆(1989)经过大量实证研究后提出：激励知识型员工的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。他的研究表明，与非知识型员工相比，知识型员工更加看重能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作；他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，希望能够以自己认为有效的方式进行工作并且完成任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值己经退居相对次要地位。
2.安盛咨询公司知识型员工激励模型
安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院分析了澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工(其中包括160名知识型员工)，列出了他们认为影响知识型员工的前5位激励因素：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。其中，对于工作性质、与同事的关系和影响决策三个要素，知识工作者比非知识工作者要更加看重，而相比之下，知识型员工对于工作保障和顾客关系的看重程度却弱于其他类型的员工。
3．中国人民大学学者的高科技企业知识型员工激励因素研究
张望军、彭剑锋等先后对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信-息-产-业-部信息化工程总体研究中心的150名研发人员实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”研究，同时以深圳天音通信发展有限公司的150名移动电话销售和客户服务人员为对照组进行了比较研究。在以上研究的基础上，张望军、彭剑锋等学者进一步认为知识型员工激励策略应当包括四个方面：报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励。
4．中国科技大学所做传统企业中知识型员工激励因素排序
中国科技大学郑超、黄牧立对我国传统企业中的知识型员工进行了激励因素重要程度研究。他们采用了玛汉?坦姆仆提出的知识型员工的4点激励因素进行调查，以机械厂、仪表厂中的知识型员工对此进行排序，得出我国知识型员工认为的各项激励因素的重要程度：金钱财富、个体发展、业务成就、工作自主。
5．四川大学部明松的知识员工激励因素研究
四川大学部明松通过对三个不同性质的企业知识型员工激励因素比较研究，认为企业知识型员工的激励因素主要有三个方面：外部因素、内在因素、社会因素。具体体现在六个激励因素上：报酬奖励、成长发展、公司前途、工作自主、融洽关系、工作挑战等。
从上述研究中，我们可以发现，在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。
全面薪酬几乎包括了所有的激励因素，涉及到了员工各个层次的需要，因而其将成为薪酬管理发展的趋势。外在薪酬、内在薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。由此可见，全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限，客观地分析员工的需求，并科学地设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素，能够最大限度地激发员工潜能。实践也证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
从薪酬管理内容上看，全面薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬两方面。货币薪酬方面考虑了长期激励因素，强调将员工的发展与企业的发展结合成一个有机的整体；非货币薪酬方面主要突出工作本身对员工的激励，这更加符合知识型员工对自身发展的需求。从影响角度来看，全面薪酬又分为直接影响因素和间接影响因素。直接因素包括工作本身的激励以及与工作表现直接相关的所有物质方面的激励，间接因素更侧重了与工作相关的社会声誉、工作环境、人际关系等要素的影响作用。
（一）货币性薪酬要素
从具体的薪酬要素来看，货币性薪酬的构成要素可以分为：基本工资、奖金和福利，这个从分类上来说与传统意义上的薪酬基本一致，但引入了长期的如股权、期权等的激励方式。
1．基本工资
基本工资是知识型员工收入报酬中的固定部分，按照不同的薪酬方式可包括基础工资、工龄工资、学历工资、岗位工资、技能工资等不同项目。对于知识型员工，较高的基本工资是对其身价和能力的肯定，这种肯定本身就是一种激励。
2．奖金——短期激励薪酬和长期激励薪酬
奖金的运用是薪酬战略中的重点部分。因为，与基本工资相比，奖金更容易通过数额的调整来及时反映组织目标、收益的变化。
（1）短期激励薪酬
薪酬中短期激励主要有奖金、绩效加薪、年终分红和利润分享计划等形式，它们都属于绩效薪酬，是将代表组织绩效的某种指标(利润)与个人薪酬挂钩的方式。这种报酬激励效果明显，并且这种报酬支付不会成为基本工资的一个组成部分。
（2）长期激励薪酬
知识型员工的工作特点决定其劳动成果往往具有一定的滞后性，为了解决这种工作与成果在时间上的不一致，且避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的企业已经开始运用各种各样的长期激励手段。这样可以激励知识型员工不断创新、进取。
3．福利
知识型员工的福利，是不同于根据普通员工的工作时间计算的薪酬形式，是一种补充性报酬。全面薪酬战略之下的福利计划是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯的为了追随其他的企业。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。
（二）非货币薪酬要素
随着知识型员工在员工中比重的逐渐增加，非货币薪酬的重要性日益凸现挂来，其构成内容丰富，包含了多个方面的薪酬方式。根据国内外学者的研究，非货币薪酬的构成可以按照所含因素的内在联系划分为工作激励、组织激励、文化激励和情感激励等多个方面。
1．工作激励
工作是员工获取经济收入的基本来源，也是员工体现个人价值的主要方式。因此突出工作本身的趣味性、挑战性是员工自我实现的动力和基础。工作成为员工实现个人价值的阶梯，工作的趣味性和挑战性就成为了激励员工的重要手段之一。
2．组织激励
（1）参与激励
现代人力资源管理的研究和实践经验表明，知识型员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
（2）授权激励
授权是激励知识型员工的重要途径。由于现在的市场竞争是以信息为载体，每天需要作出大量的决策，如果任何决策都逐级上报，则反应速度就太慢，也错过很多机会，并且市场竞争力也会慢慢被削弱。知识型员工或者高效能团队能够根据市场的信息灵活作出正确决策的能力，对于知识型员工的授权一方面有利于组织的发展，另一方面给知识型员工更大的空间，是对知识型员工很好的激励手段。
（3）职业发展激励
知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使知识型员工人力资本价值不断增值，从而具备一种终身就业的能力。其次要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的上升道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。
3．文化激励
“企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
（1）合作激励
合作是项目团队与激励的出发点和归宿，这是二者的交汇点之一，项目团队以其鲜明的主动和功利色彩用项目目标必须完成的价值取向来统一团队成员的思想和价值观，并且诱导出团队成员之间信任一合作关系，项目团队没有明确的条文契约形式，但对团队所有成员的确形成了无形的约束，使大家在项目工作中达到默契、协调一致。
（2）创新激励
创新激励就是要鼓励创新，这包括几个方面的含义。其一，要鼓励反对意见，不扼杀新思想。因为人力资本可能被关闭也可能被接通，一个宽松的文化环境比一个苛责的文化环境更有助于员工涌现出新思想。其二，要宽容失败。3M公司有一个著名的训条，“你一定要犯一些合乎数量的错误。”因为只有宽容失败，才会有创新，才能不断进步。其三，要鼓励冒险精神。只有员工具有一定的冒险精神，企业才能敢为他人所不敢为。
（3）学习激励
知识型员工要达到个人成长，就要不断更新自己的知识。学习是一种较高层次的需要，能使员工的社交、自尊及自我实现等需要得到满足，他们渴望持续学习。持续学习是对知识型员工的一种激励方式，有助于促进知识型员工创造性的发挥与思维模式的改进。
4．情感激励
所谓情感激励，就是管理者以真挚的情感，通过增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，从而形成和-谐融洽的工作氛围，激发员工的积极性、主动性和创造性。
（1）沟通激励
情感激励的主要途径是沟通，沟通有助于企业员工关系的凝聚。在知识型企业中，知识型员工为进行知识的共享与创新，结成平等的网络化协作关系。对这种关系的维持无法用传统的命令和控制的方式，而只能进行沟通和协调。因此，沟通在知识型企业中的作用越来越突出，并成为凝聚员工关系的重要手段。
（2）榜样激励
榜样的力量是无穷的，身教大于言传正是传帮带的核心。榜样能给人们树立追求目标，使人发现自己的差距和弱项，激发人们的心理欲望和动机。企业可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。
（3）荣誉感激励
荣誉是成就和贡献的象征，更是自身价值的体现，对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
三、知识型员工薪酬的发展趋势
21世纪随着信息化时代的到来，全球已经进入了知识的时代，无论是在国外企业还是国内企业，最需要的人才就是知识型人才，而知识型人才在过去不发达的物质基础上，追求的是以货币性薪酬为主，非货币性薪酬谢为辅。随着经济的发展和时代的进步，越来越多的人才已不仅仅追求货币性薪酬了，而更多的侧重于个人的发展空间、归属感及荣誉感等非货币的激励。现代企业在掘起的同时应将物质报酬与非物质报酬结合起来，短期激励与长期激励结合起来，员工发展与企业成长结合起来，从而实现企业与员工的共同发展。
中国企业薪酬制度的发展过程，从计划经济的人均分配，到“蛇口奖金”模式的的诞生与争议，到市场经济以按劳分配为主的多种分配方式并存，实际上是货币型薪酬发展完善的过程，全面薪酬管理理论的应用，将中国企业的薪酬管理推向更高的阶段，也顺应了新世纪“知本经济”时代的发展需要！
因此，本文认为，在现代企业里，针对大量知识型员工存在的现实状况和企业发展的需要，在执行全面薪酬管理的过程中，应该建立差异化的薪酬激励方案，该方案的主要架构为：以货币性薪酬为基础，以非货币性薪酬为主导，并且逐步发挥非货币性薪酬对于员工的主导型激励作用。在保持对员工货币性薪酬激励稳步增长的同时，适时调整对员工的非货币型薪酬激励，实现知识型员工个人诉求与企业成长的“无缝对接”，才能确保员工将个人的发展与企业的发展完整结合，保持企业未来发展的人才需求永不枯竭，形成永恒的人才动力。
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