管理者应如何说话

相关推荐

管理者应如何说话

随述；

时常遇到其他部门的员工来问我有关业务上的问题，我很纳闷，为什么他们宁愿曲线解决问题，而不直接向自己的主管请教呢？后来发现他们害怕和主管沟通，即便不理解主管布置的任务，也不敢多问，为什么呢？主管很严厉，员工一提问，主管就批评他们笨。这样一来，很多员工即使有疑问也不再去提了。

这种现象在企业中并不鲜见。表面看来是员工不积极主动解决问题，实际根源在管理者。有的管理者喜欢和下属拉开距离以示权威，但没想到这样做的后果危害很大：

1 、增加管理者决策风险

员工是战斗在一线的具体操作者，他们所了解的信息往往比管理者更为具体和深入，而这些信息又是管理者决策的关键依据。如果管理者在听不到基层的意见和建议时就贸然决策，极有可能导致决策的准确性发生偏离，错误的决策一旦执行，甚或导致错误的后果。

2 、分-裂组织团队精神

员工对团队充满希望时，他会及时向团队汇报发现的问题。如果对团队失望时，员工的积极性会减弱，一旦员工对团队彻底陷入绝望，面对团队，他就会一言不发，即便看到团队发展到了危险边缘，也会无动于衷。团队中这样的人多了，那离崩溃就不远了。

3 、降低员工工作积极性

人在轻松的氛围下更富有创意，更易激发人的潜能，从而产生更大的工作效能，否则，人的主观能动性就不能得到积极发挥，甚至锐意进取的精神也会逐步消失。管人要管精神，不要光管躯壳，尤其是对那些需动脑层次稍微高点的工作。比如技术或管理人员，有时候他在思考问题，而你根本就看不到他在思考什么？而你不能说他没在工作。

如此等等，其危害程度远不止这些。因此，管理者要让你的员工敢于面对你说真话，和你在同一个阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同，看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

1 、放低姿态，拉近和员工心灵的距离

在和员工沟通时，不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感，要搞清楚上下属之间虽职级不同，但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到，那原本和你走得挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离，隔阂便随着距离而产生。

2 、适可而止，不要给员工太多的压力

在布置任务时，要考虑和员工的能力相匹配，施加的压力要适度，不要过多安排超越其能力的工作，如为了锻炼他而布置难度过高的任务时，要适时给他提供一些帮助，切不可布置了任务后，不管不问，伸手只管要结果，在没有得到自己预期的结果时，就横加指责。

3 、多些表扬，不要经常当面斥责员工

员工工作业绩得到提升或有建设性的开展工作，要公开表扬，让员工有成就感，让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好，既让其了解自己的过失，又保全员工的自尊心，员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

4 、不要总是用自己的标准随意评定员工

以前接触过一名业务经理，人很能干但度量不够，每每听到员工意见与自己相违背时，就会生气怒骂，甚至有时候还屡屡提及。次数多了，让不少下属羞愤交加，不久之后就另寻东家，他最终成了孤家寡人。此法实不可取，不管员工的意见和建议好与坏，都要积极聆听。好的意见和建议，不仅要认真听取，还应给予一定的奖励，以提高大家的积极性。

5 、布置任务，充分聆听员工的意见

经常有这样的现象，当领导布置完任务后问大家听清楚了没有，有没有困难？很多时候大家都说很清楚，并保证能完成任务。可是一旦去做，却又犯迷糊，要完成什么标准也不清楚。如何解决这个问题，这就要求我们的管理者要积极营造一种氛围和习惯，布置工作任务时，要让员工充分说说有什么问题，认真、谦虚的聆听一下具体执行者的反馈，这样对管理者做决策很有帮助。

6 、放下架子，让员工不要有压力感

你肯定经历过原本很轻松的工作场景由于领导的到来而变得紧张起来。以前我认识一位主管，动不动就批评员工，一点也不顾情面。大家跟这样的主管沟通感到很拘谨，怕出问题，根本不愿意和他沟通，但也不愿意得罪他，甚至还曲意恭维，其实心早已离开了他。可悲的是，这位主管还一直认为把员工一个个的搞成蔫菜叶，凸显自己很出色，其实员工内心都很烦这样的管理者。

7 、布置工作，不要超越下属的权限范围

有家公司要求常务副总和其他副总进行沟通签订公司目标责任书，企管部负责收集整理。之后，常务副总要求企管部根据各分管副总的职责拟定了目标责任书初稿，经他审核之后，再由企管部分别到各副总处进行沟通签字。结果，有些副总对有些指标存在异议、提出意见，拒绝签字。于是企管部经理便把这些意见转达给常务副总，而常务副总仍然没有直接和相关副总沟通，还是要求企管部经理向相关副总转达自己的意见，但人家还是拒绝签字。就这样，企管部经理感到很难堪，这项工作已经明显超越了企管部经理的职权范围。

8 、面对过失，勇于替下属担当责任

当下属做错事情被怪罪时，有的管理者不仅不和下属一同承担责任，反而会一味推卸甚至责骂，把下属搞得很难堪。管理者不要忘记，不管是自己的决策问题还是下属的工作不力所造成的问题，作为管理者都需要担责。

作为一名管理者，如果能做到这些，你就会树立起真正的威信，员工自然会向你敞开心扉，诉说衷肠，这样的话，你就不用再发愁你的员工在面对你的时候封锁自己的心门，有话不说了。

成为下属认可的管理者？说话要“算数2015-10-31 12:14 | #2楼

成为下属认可的管理者？说话要“算数”！

1.“她需要帮助!”

作为管理者，你可能时常遇到下属做错事情的情况。一位卓越的管理者和一名平庸的管理者，在这个时候的处理方式可能是非常不同的。多数经理人会先去思考，她(下属)为什么会做错?能力不足、经验不足、太笨、不用心、甚至别有用心?总之，你可能会得出你的结论，然后找她谈话。对于平庸的管理者，这样的谈话可能会演变成一场从就事论事的批评最后上升到提及她过去的错误和愚蠢等等。可想而知，这是一场多么不愉快的谈话。关键是，问题解决了么?她以后肯定不会再发生同样的错误了吗?答案显然是否定的!因为你在批评她的同时，你也在伤害她的自尊心和削弱她的自信心。

说到这里，你可能领会到正确的做法了：谈话必须冷静、耐心，并给予对方空间思考和刷新她的自信心。依据我多年的企业管理实践，对没有太多经验的管理者要求做到这一点，十分困难。在此，我想分享一个方法，供你尝试。这就是改变看待下属犯错的角度!每当遇到下属做错事情的时候，你不妨这样想——“她需要帮助!”忘掉那些费脑筋的前因后果的分析和猜测，直接奔着“如何使她下次不会再犯同样的错误”而去。当你的内心确实认为她是需要你的帮助时，你会发现你对她的态度会完全不同了。你会变得更自信(表现出心平气和地陈述问题)、更阳光(表现出不会猜测她太笨还是别有用心)、更可爱(表现出良师益友般的温存)、更有效(表现出对她很乐意聆听和积极询问)。如果真是这样，那“她需要帮助”这句话就成了你管理下属的神器!

其实，这样的“帮助他人”的态度不仅有助于你管理下属，还有助于你和客户、股东、朋友、家庭成员打交道。我遇见过太多的中小创业者，在获得外部投资后，每次和投资人的见面会要不是一种亲密无间的“你好我好”的应付会面，要不就是处处解释企业经营现状的“自卫会”。其实，不少情况下投资者也不是神仙，对所投企业或行业真的那么与时俱进、完全跟得上现状。创业者如果能及时从“帮助投资人”更好地理解行业的竞争本质、企业的当下处境的战略思考，这个会面将会变得更积极、更有价值。类似地，多数年轻的投资银行家在客户CEO面前表现出的随和与谦让远远多于自信和果断，这无形中伤害了他们开展业务的潜力，可他们不认为自己有什么不对。其实，当你发现对方(时常是很傲慢的CEO或CFO)对问题的理解有偏差时，你的直觉反应是“她需要帮助”的话，你就会鼓起勇气和对方平等的对话，而不是一味迎合他们来“尊重客户”。当我们内心深处感到为他人能做些事情、能提供真实的帮助时，我们更会还原到真实的自我。

当你遇到别人的误解、冷淡、拒绝、甚至讥讽时，你的直觉反应可能是悲观的和情绪化的;但当你思考的角度是“她需要我的帮助”时，你开始积极、正面地考虑如何帮她理解你的出发点、如何帮助她理解你的思路、如何帮助她正确地解决或处理手上的问题。实际上，你发现“她需要帮助”这句话不仅仅改变了你和对方沟通的方式，还把你自己变成了一个更自信、更阳光、更可爱的人!

2. “说话算数!”

无论东西方文化的差异有多大，我们从小都被灌输了“要说话算数”这样一个做人的基本美德。然而，在全球经济一体化的今天，当不同文化背景的人混杂在一起的时候，对“说话算数”的理解还是很难做到精准统一的。我曾经多次遇到中国企业家、老板在酒席上对着外国人说，“下次来中国我带你去爬长城!”“这事情好商量，我们会积极考虑解决!”等等。过了三个月后，那些外国朋友还是自己去爬了长城，那些被承诺的“会考虑”的问题还是被束之高阁等待被考虑。我不是说我们国人“说话不算数”，其实南美洲人的热情豪爽不亚于我们，而且也常常会说出很多我们觉得只有知己和私密朋友才说的语言。我觉得一般情况下国人和外国朋友都能理解和接受这类社交文化的差异。

然而，假如你是一位企业管理者，尤其是高管，这类的“差异”还是越少越好。为什么?因为企业高管的语言带有“倍数效应”，即你说的话会被下属记住而且会被放大好多倍。在这点上，中西方文化没有多大差异。因为大家对企业高层管理者的尊敬和重视是客观的，对你的信赖和威望是被自动给予的。因此，对你来说，管住自己的嘴巴，“宜少不宜多”是个优良的专业品质。对社会精英人士、成功人士、知名大老板，就更是如此了。比如，前不久娃哈哈二代掌门人宗馥莉在接受媒体采访时说，花费精力和政府打交道让她倍感头痛，并表示有可能把企业搬到国外去。其实，聪明点的地球人都明白这是她临场发挥的不经意表达，决不代表公司的未来战略决策。但是媒体的诠释和传播则不会那么宽容，刹那间似乎娃哈哈真的不再热爱生它养它的土地，真的有大举海外投资转移资产的可能了。其实，像宗馥莉这样的家族企业家、本土创业家说出类似的“一时糊涂”的话大有人在。有的人为了避免麻烦，说话前还特意加上“我个人认为……”或者“我要说的只代表我个人观点……”等等。其实，他们忘了，话一经他们的口说出，就再也不带有“个人观点”，因为他们的社会地位从来没有被放在“个人位置”上。这是一个十分重要的原则：企业法人、创始人、高管等虽然不一定是所在单位的“新闻发言人”，但媒体和社会大众给他们的定位决不亚于新闻发言人。

从“说话算数”的角度看，宗馥莉不把娃哈哈迁出中国大陆可能就食言了;如果代表企业，那这个失信于公众的行为对娃哈哈公司的信誉和品牌都是一个重重的打击。当然，没有哪个地球人这样对待宗馥莉的话。然而，设想这是年初你在工作大会上给中层干部的允诺，干得好的经理，到年底每人重奖销售额提成的5%。还没到年底，年中时你就发现该“大话”难以兑现，改成“年底按基本工资20%”发奖金。无论你给出多好的解释，你的信誉以及你所代表的企业的信誉受到了重创。这仅仅是一个例子，一年365天里你的语言有多少是这样不小心伤害了自己、伤害了他人、伤害了企业，你统计过吗?西方的管理学大师们近几年一直在提倡“基于信任的组织”(trust-based organization)、“基于信任的领导力”(trust-based leadership)，核心无非是在一个组织内部，从下自上，团队成员之间的相互信任，上下级之间的相互信任。一个组织和其成员之间的信任，将决定该组织的效率和最终竞争力。

企业政策和企业战略当然不是一成不变的教条，相反，它们应当反映环境变迁，及时做出微调或修补。然而，这些变化中如果有涉及到对企业员工的承诺，对供应商、客户、合作伙伴的承诺，积极透明的沟通策略将十分重要。在这个层面上“说话算数”的专业行为，将会帮助企业塑造一个广泛而可靠的内外延价值网络。如果你领导的是一家上市公司，资本市场对你的企业长期发展的信心也来自于这些“言必行，行必果”的企业文化。

有的中国企业家可能觉得被冠以“说话不算数”有些冤枉，因为他们大多数情况下就像前面提到的例子，他们的确是在不经意间的“文化差异”使然。还有一类情况就是亚洲经理人相对欧美经理人，在沟通方式上更趋于“客气”、“委婉”和“模糊”，本意让对方有更多自主的空间。但大量的企业实践证明，经理人最重要的一项能力是“不含糊地沟通”。有的学者甚至把领导力的精华总结到一句话里，就是“清晰度”(clarity)。也就是说，抛开文化的差异，一位领导者清清楚楚地沟通、让下属明白领导想要什么，什么时间要，是含糊不得的，这可能是卓越领导力的核心。

【管理者应如何说话】相关文章：