管理者绩效改进意见

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管理者绩效改进意见

一、背景：

目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标（Key PerformanceIndicator，以下简称KPI）为核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。但是如何构建以KPI为核心的绩效管理体系，对于电信运营企业往往无从下手，而如何高效运转绩效管理体系，就更加迷茫。因此，很多电信运营企业借助外部咨询机构构建自己的绩效管理体系。

二、意义：

那么，电信运营商引入以KPI为核心的绩效管理体系的意义是什么呢？笔者根据多家电信运营商绩效管理咨询工作经验，认为主要体现在以下方面：

（一）电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以KPI为核心的绩效管理体系能够通过不断改进员工个人绩效来推动企业整体业绩的持续改进。

（二）国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以KPI为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。

（三）电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以KPI为核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的KPI指标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。

（四）国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以KPI为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。

三、以KPI为核心的绩效管理体系简介：

以KPI为核心的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。

绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就KPI考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。

在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的KPI考核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。

在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。

四、目前存在的不足：

目前各大电信运营商在建立以KPI为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处：

（一）重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。具体表现包括：

1、绩效计划和KPI指标的制定过程缺少员工的参与和认可，许多员工认为KPI指标不能反映自己的真实工作情况，是自己无法控制的；

2、绩效实施过程中，上级对下级的指导和帮助不足，下级在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有时候甚至走错了大方向，造成无法挽回的损失；

3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。

（二）KPI指标设置不合理，具体表现包括：

1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的KPI考核指标通常是全国统一的（如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系），这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。

2、现有的KPI考核指标体系偏重于财务和市场类指标，比如运营收入、资金上较完整性、中高端客户离网率、收入忙时比、新业务收入等，对网络运行类指标不够重视，另外很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等等。

3、存在“既当裁判员，又当运动员”的现象。有些考核指标的制定者其自身的考核结果又与这些指标挂钩。比如某电信企业市场部、网络部负责制定所属中心的考核指标，也负责实施各中心具体考核工作，而且部门自己的考核结果还与这些所属中心考核结果直接挂钩，有失公平。

4、重视定量KPI考核指标，忽视定性考核指标。在实际工作中，有很多工作及其结果是难以量化的，从操作层面来看，有些电信企业更愿意考核定量的KPI指标，不愿意考核定性指标，这样很可能会导致企业的某些重要工作没有列入考核范围。比如某电信企业去年有两项重点工作需要开展，分别是“萨班斯法案推行”、“营业厅流程穿越及改进”工作，但由于没有合适的定量KPI考核指标，企业领导正在为如何考核而困惑。

5、对某些职能部门及职能管理人员没有有效的KPI考核指标。由于职能人员的工作成果较难以量化，其业绩考核指标主要是与市场、网络等业务部门的指标完成情况直接挂钩。这种业绩考核指标是职能部门及管理人员自身不可控制的，不能真实反映其日常工作情况。

6、在对各级人员进行能力态度考核时，关于能力和态度等软性指标的定义太笼统，没有具体的层级差异，致使打分缺乏客观依据，容易受到近期表现的误导，也无法全面准确评价个人能力态度。

（三）考核结果及其应用存在一些不合理之处，具体表现为：

1、考核结果还存在不公平现象，表现优异的员工与较差的员工考核分数差距不大，不能充分体现员工的业绩差异。

2、大多数电信企业实行考核结果强制分布方式，即强制要求考核结果在“优秀、良好、合格、欠佳”的人员分布比例，而且各部门比例统一。应该说强制分布法能够避免一些考核问题，但各部门要求统一的比例就存在一些可商榷之处，没有考虑到各部门人员数量、人员素质的差异所带来的问题。比如说某市级电信公司人力资源部一共只有三个人，平时工作表现都很好，再按照这种比例进行强制分布就不太合适。

3、考核结果应用比较单一。大多数电信企业考核的主要目的还是为了发奖金，对考核目的认识不一致，导致考核结果在个人绩效改进、能力发展计划、培训、竞聘、晋升及调薪工作中的应用还很薄弱。

4、缺乏正式的申诉环节。部分电信企业缺少正式的绩效考核申诉环节，也没有关于这方面的制度和规定。一旦员工认为绩效考核结果不合理，或在考核过程中受到不公平对待时，有的是不知道该找谁解决，有的只能忍气吞声。这既不利于客观公正评价员工业绩，也不利于解决绩效管理制度本身存在的问题。

五、改进办法

针对电信企业在建立以KPI为核心的绩效管理体系中存在的不足，根据笔者的咨询经验，可以从以下方面做出改进：

（一）完善绩效管理循环

首先要对各级管理人员进行培训和宣传，管理者必须要明确：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。绩效考核重点在考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。

此外，要逐步建立和完善相关制度和流程，企业高层必须要亲自监督落实，使得绩效管理循环真正得以实施。

（二）完善KPI指标体系

1、围绕上级公司的目标要求，结合各地区实际情况，根据SMART原则制定KPI考核指标。

2、除了传统的财务和市场类指标外，进一步完善网络运行、客户满意度、员工素质、企业内部运营方面的考核指标，

3、理顺考核关系，消除“既当裁判员又当运动员”的不公平现象。

4、从企业年度重点工作出发，制定工作计划，从工作计划完成时间、质量及成本等方面考虑，制定一些合理的定性考核指标，弥补定量KPI考核指标的局限性。

5、针对职能部门及管理人员实际工作情况，提炼关键要素制定相应的考核指标。

6、对能力和态度考核指标进行细化分级，提高可操作性。

（三）完善KPI考核结果及其应用

1、适当拉开表现优异员工与较差员工考核分数差距，充分体现员工的业绩差异。

2、进行强制分布时，充分考虑各部门人员数量、人员素质的差异，特殊情况特殊处理。

3、进一步完善考核结果的应用，将考核结果广泛应用于奖金发放、个人绩效改进、能力发展计划、培训、竞聘、晋升及调薪等方面。

4、建立并完善正式的申诉环节。

效考核的定位--总结、改善2015-09-08 13:53 | #2楼

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。

企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。

这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。

一、绩效考核概念的定位——总结

通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字：“打分”。

这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。

于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是“总结”。

这里的总结有以下含义：

1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结

这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。

这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。

这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结

在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。

对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，“王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏”。这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。

要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，“王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！”

对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如：“王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？”

3、对绩效管理体系的运行进行总结

一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。

有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词：“执行+反馈”。直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。

这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。

似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从“打分”转到“总结”。

二、绩效考核目的的定位——改善

企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。

实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。

抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。

作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。

笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询，我们在一开始操作的时候，就把这个观点摆在了首要位置，从一开始的理念宣导，到绩效指标的分解，到KPI提取，到绩效管理方案的设计和解析，到最后的辅导实施，都把这个观念贯穿始终。咨询中间，客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论，争执的过程中，客户的对接人就会站出来说，“我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任”。每当听到客户这样说，笔者都会感到非常欣慰。确实，如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信企业的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。

如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。

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