员工价值管理案例研究

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案例一:基于价值的管理与价值管理的比较分析

一、基于价值的管理(VBM)关注的要点

基于价值的管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。基于价值的管理在运作流程中主要关注四个环节：一是确立明确的价值理念；二是确定经营价值驱动要素；三是在经营的全过程实施基于价值的管理；四是实现领导和员工价值的沟通。

确立明确的价值理念是基于价值的管理的第一步。无论精神价值还是经济价值的管理，都是为了明确一点：企业经营管理要对企业追求的价值做出清楚的界定，以此确立企业上下行为的依据，确立企业的灵魂。企业根据明确的价值选择，确立自己的使命、事业领域、战略及策略、制度设计以及引导员工行为的方式方法。一个正在经营中的企业，只要明确了企业价值的准确定位，并按照这一标准对企业经营管理的方方面面认真进行审视，就会发现企业中的哪些环节是影响价值创造的因素。扎柯尔说： “对价值和价值创造的活动达成共识，将共同的努力注入企业使命中，这是企业成功最关键的一步。”他提出：“影响人们对价值达成共识的障碍主要是以下四个方面：对价值和驱动要素定义模糊、自私行为(过分争取个人或小团体利益的活动)，负面竞争(企业内部个人或部门之间失去控制的竞争)以及部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。”。

确定经营价值驱动要素是实现基于价值的管理的秘诀。价值驱动要素是实现价值创造的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值理念才能具体化。扎柯尔作了这样的定义：“价值驱动要素是影响或推动价值创造的一个决策变量。”他强调说： “价值驱动要素不是结果，而是决定后果的要素”。奈特认为：“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”。这一定义不仅仅限于运行效果，还包括所有决策得以实施的动力机制。价值驱动要素存在于企业的各个领域，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用，等等。麦当劳的价值驱动要素是特许经营者怎样才能使特许经营更成功，从而增加特许经营的价值。因此，麦当劳非常注重对特许经营人员进行培训，注重采用简单的食谱以及经营有限的便于管理的品种。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成为一家拥有l0亿美元的上市公司。

主要的原因是，它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客提供用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的良好氛围。星巴克的这一系列活动就是把握和经营价值驱动要素的具体表现。所以．把握和有效经营价值驱动要素，也就为价值最大化提供了有效载体和具体的方式。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动要素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略。

在经营管理的全过程实施基于价值的管理是实现价值管理的关键。基于价值的管理的目的既是为了实现价值最大化，又是为了持续创造价值。所以，基于价值的管理不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于企业经营管理的全过程。并与企业的生存发展相始终的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。奈特说：“基于价值的管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中”。所以，基于价值的管理从规划企业的战略开始，到取得财务结果而结束。它把战略规划，预算(涉及实现战略需要的一切资源的调配)，激励机制(涉及实现战略的动力)、财务报告(涉及价值管理的效果以及战略的调整)4个主要管理过程融为一体，使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。

领导与员工的价值沟通是进行基于价值的管理的基本保障。基于价值的管理说到底需要通过一系列的行为实现，这就涉及到企业的领导者及管理者应该如何与员工在对价值目标地认识上形成共识。所以．企业的领导者、管理者与员工之间的价值沟通是基于价值的管理的重要一环。西方研究者对此给予了高度的重视，科特主要从领导者如何培育、变革企业的核心价值观的角度，阐明了企业的领导既应具有“外来者” 的广阔视野、对公司状况进行客观评价方面的素质，又拥有公司内部人士所享有的很高的信誉以及扎实的权力基础等方面的条件；既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，同时从核心价值观出发，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。但这一切不仅依赖于对核心价值观的塑造，还要依赖领导与员工价值的沟通。施乐公司经历了20世纪6o年代的辉煌发展后，70年代所以败下阵来，主要是领导没有及时变革核心价值观，与员工缺乏沟通造成的。

二、价值管理的关注要点

信息收集与任务确定。价值管理需要建立包括供应商、顾客以及本企业各部门人员在内的小组，共同对产品进行成本分析，小组成员被赋予搜寻所有相关成本数据、工艺流程信息和供应链细节的任务。信息被收集后，通过饼状图将相关成本在总成本中的份额直观地表现出来。在这一阶段，团队将依据一定的操作指导方针和目标在团队主题的范围内确定小组任务。

成本分析。在最初的一段时间内，由小组成员将收集到的信息在预备会议上呈交，指导者对这些信息进行确认，确保他们已经得到所有的必需的关于成本、产品和工艺的信息。这样，团队就可以确定这些成本是从哪儿来的，是由哪些因素引起的。通过寻找原因可以确定成本动因，找出哪些是增值作业，哪些是非增值作业。非增值作业在从材料采购到产品销售的每个环节都会存在，所以价值管理的运作在企业的整个价值链中都需要。

功能分析。成本分析结束后，团队要对产品的功能进行分析，然后将成本通过总购置成本模型分配到每个必要的(能够增加顾客价值的)功能中去。小组成员对他们的研究范围包括产品、工艺以及功能进行彻底的细分，-这对于提高创造力是非常有帮助的。一般来说，当问题的分解接触到问题的本质时创造力就产生了。

价值创造。在创造阶段，要鼓励团队走出原有的由多年的培训，文化和社会背景、习惯和态度所形成的熟悉的环境，让他们用一个不同的或者全新的方式去看待面对的问题。

评价与提交。观点被分类后，即对这些提议的长处和短处进行比较和对比，将这些新观点与现有的产品或者工艺比较，并用T型表格将比较后的优势和劣势列出来。团队再将成本加入后的产品或者工艺与团队提出的每个首选的提议进行计算比较，看哪些地方需要改革，哪些不需要，还需要哪些额外的工具和投资。考虑到所有的变化后，将原有产品的价值和由员工提出的新产品的价值进行比较。价值为功能和成本的比值，其中，功能为顾客所需的功能，成本为产品的全部生命周期成本。在提交阶段，团队将他们的提议交给管理部门、最终用户和供应商。这些提议必须是易于进行成本核算和评价的，管理者要对这些提议进行进一步的可行性分析，最终的决策由管理部门做出。

管理案例解析--关注员工自我价值的实现2015-10-28 8:44 | #2楼

都说管理者要勇于承担责任，但我们到底要承担什么样的责任？具体到每一个独特的管理岗位，由于专业不同、公司文化不同，承担的责任也各不相同。然而有一种责任是无论哪家公司的什么层级的管理者都必须承担的。

小芹是90后，平时工作中上司分配任务给她时，她态度还是不错的，可是不能遇到麻烦，否则完全没有灵活性和主动性，有一次上司让他找其他部门的人去签个字，对方正在忙，于是她就回来了，也再不去找了，直到上司问她字签了没时才告诉说早上去过一次。上司问，那你有没有再去找他呢？她居然淡然的说“没有”。还有一次，上司突然跑到小芹面前，拿着一张空白实验报告，让她去测一个产品的几项数据，小芹明显有些不情不愿，嘟囔着问上司“为什么要去测这几个数据啊？上次不是测过一批了嘛”。上司瞪着小芹没好气的说道：“上次是上次，这次是这次，还不快去！”。

作为一个管理者，做符合公司利益的事情是天经地义的，也就是说我们必须要为企业创造价值，可是员工如果在做事的过程中没有主动性，无精打采，那长远来说企业的价值也会慢慢无法满足。管理者应该充分的培养员工的能力和自主管理的意愿，也就是帮助员工实现自我价值。上面的案例中，管理者心中对于让下属完成某项工作有强烈的意愿，来源于管理者对企业价值负责任的态度，但正是心中缺失了“帮助员工实现价值”的责任感，从而忽略了员工的感受，员工从来没有得到过自己从事的工作有何意义的说明，也没有得到过别人对她的工作价值的肯定，因此也就越来越没有主动性，缺乏动力。案例中小芹嘟囔着问为什么的时候，看似一种抱怨，其实是员工内心对工作的意义的一种探究，上司却没有意识到这一点，仅仅将此视作下属的抱怨，认为下属态度不佳。上司这样的想法也恰恰是因为心里缺乏要随时让员工能够实现自我价值的责任感造成的，实质上，员工这样抱怨时，正是我们作为上司启发她自主意识的良好时机。比如上司如果当时这样说是不是更好呢？

小芹明显有些不情不愿，嘟囔着问上司“为什么要去测这几个数据啊？上次不是测过一批了嘛” “嗯，真是个好问题！小芹你记得吗，上次我们是第一次给生产部门提供产品的这几项测试结果，上周会议上，生产部的王经理特别感谢了我们的做法，说这些数据为他们分析生产过程中的质量问题提供了很大的帮助！我还真的要好好谢谢你呢，要不是你上次花了一下午的时间研究测试方法，我们就不会得到王经理的肯定了” “哦？真的吗？所以我们要把这种做法一直延续下去喽” “对呀，小芹，我们每周坚持提供一次数据给生产部，帮助他们解决问题，反过来他们也一定会更加配合我们的工作，快去测吧！下次会议我带上你，老王很想了解我们测试的过程和方法，还说要和我们探讨一下怎么把这项工作标准化呢！”

有些管理者看了上面这段文字也许会觉得„没有那么简单吧‟，确实在实际工作中你这样去说的效果不见得都好，但我要提醒大家的是：如果过去你的做法一直像案例一开始里的上司那样，员工已经对你失去了基本的信赖，当然后面这样的说法的效果在她心中会大打折扣，由此我们更加应该珍惜每一次和员工互动的机会，千万不要等到已经让员工彻底感到自己的工作毫无意义，彻底对你失去信赖。

一个管理者的心中不能只想着企业的利益，员工的价值实现也是我们的重要责任。

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