管理者的技能有哪些

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管理者的技能有哪些

一、作为下属的定位——经营者的代表

"最有效地跟随领导者，往往能够很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会——包括从其领导者那里得到的机会。"——拿破仑·希尔

从某种意义上说，上司与下属的关系好坏，部下应负相当大的责任。与上司处理好关系自然是义不容辞的责任，起码应该建立和-谐的工作关系。

忠于上司并让其感觉到你的忠诚

很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题，但是却很少有人逆向思维，不去关心自己的上司是如何评价自己的，抱着“公理自在人心”的心理和“不做亏心事，不怕鬼敲门”的心态，遇到矛盾或误会的时候，自己安慰自己。但问题不仅在于你应该忠于你的上司，而关键在于你要让上司知道你的忠诚。譬如，一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则，不去伤害他人，而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你。同理，不仅要这样了解上司，而且还要清楚地了解上司对你的意见，极力消除上司对你的误会和曲解。

提升上司对你的依赖程度

一味地迁就上司、忠于上司，而不能反牵制上司，只有任人摆布的份。既然身为下属，一定也有自己的能力和特长，如何巧妙地把自己的价值淋漓尽致地发挥出来，提升上司对你的依赖程度，也是一门非学不可的艺术。

我们清醒的时间有一半以上是在工作机构中度过的，处理好与上司的关系等于是造就我们自己的日常幸福，甚至直接影响到人生前途，因而与上司的关系不可等闲视之。妥善处理好与上司的关系，则我们个人成长、未来的发展，起码有了一半的机会，因为我们得到了公司内部强有力的肯定和支持。

二、作为同事的定位——同事就是我的“内部客户”

在激烈的市场竞争中，我们每个人都能认知到客户是“上帝”，而主动去了解客户的需求，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。可我们是否知道在企业内部，其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的“上帝”？

为什么在现实工作中我们不把同事看成客户？不把同事看成是我们的“上帝”？为什么我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色？不把自己定位成为别人服务的角色？而是在工作中充满了对兄弟协作部门的抱怨和指责。为什么会形成这种思维方式呢？不可否认的一点是有相关部门的工作效率低造成的不协调问题，但更多的时候我们去抱怨和指责别人都是以自我为中心，认为自己的职责、价值最大，别人为我们服务是理所当然的。这时你有没有想过，我是有需求于该部门或人，他同样是你的客户，你是否认真站在“客户”的角度去认知他们的困难和问题呢？举一个例子，项目部人员需要添补，将需求发送到人力资源部——“招员工两名需要具备中级以上职称的，最少3年以上工作经验的，希望一个礼拜完成”。人力资源部对此发出了抱怨，“你们项目部也不看看这是什么时候，人才供小于求的季节，招一般的员工都比较困难，何况还要那么高的条件，时间也太仓促了。”经过五六天没有什么动静，项目部也急了，“这人力资源部是怎么办事的，太没效率了。”很显然，关于这件事，首先项目部提出需求不是很合理，其后人力资源部也没有认真去沟通；项目部只站在项目需求的角度上去考虑，好似一切部门都是为他们服务，人力资源部也没有做好沟通工作，只是站在公司资源和人力资源成本角度去考虑的，却没有考虑项目部的实际情况。

因此公司每个人、每个部门之间都把对方当做一个重要的客户对待，应该是我们整个集体进步的重要表现。大家可以想想，我们和公司以外的客户素不相识都可以做到想他们所想，急他们所急，作为同一个集体中的一员，成天一起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢！而且每个部门和人在这个集体中都承担了相应的职责，如果我们不为其他部门、其他同事去做去想，认为这是别人的事情，这是别个部门的事情，那我们的人、我们的部门还有存在于这个集体的必要吗？

把同事当成你的重要客户，把相关部门当成你重要的客户，很多问题就会在和-谐沟通中解决。把以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以“内部客户”为中心安排工作，让“内部客户”满意，自己和公司的工作效率也会得到很大程度上的提升。

三、作为上级的定位——七种角色

1.规划者

作为下属的上司，你就是部门的头，是一名规划者。你必须总揽全局，根据外部环境、行业环境与内部环境恰当地预见未来发展趋势，规划好部门的发展方向，确定部门的工作标准，根据实际情况确定或改变部门的职能，确定下属的职责，改进部门的工作流程。

2.管理运营者

作为上司，除了担当好规划者之外，还需要充当管理劳动者的角色。制定和修订部门的业务目标、中长期工作计划，将工作分配给下属，并对下属的工作进行检查和控制，以达成绩效目标。

3.沟通者

管理者应与下属员工、公司内部各个部门以及公司外的相关个人或机构保持适当的沟通和联系，以建立良好的人际关系网络。除了主动倾听员工的意见和建议，还要积极疏导不满、提高满意度、降低离职率等，把经营者的意图变成员工行动。另外，还要能够与下属保持良好的关系，多聆听，多沟通，让下属知道你明白他们的状况和需要，使得上司和下属之间的关系更加协调和默契。

4.团队领袖

在企业里，设备、材料、产品、信息、时间需要的仅仅是管理，而员工却需要领导。管理者的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而且要做到发挥你的影响力，把下属凝聚成为一支有战斗力的团队，同时激励下属，指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力，这样才能成为一名出色的团队领袖。

5.教练

一位好的上司首先应该是一位好的教练，善于带人做事，关注、关心自己员工的成长。当好教练的前提就是先做好示范，凡要求别人做的，自己首先就要做好。即使招聘到高度合格的员工，也需要培训才能完全胜任公司分配的工作。想让下属们有很高的工作绩效，想顺利地通过下属们完成工作，你就必须成为教练——不断在工作中训练你的下属，而不是只知道使用他们。

6.绩效伙伴

上司不是高高在上向下属分派完工作等着要结果的“官”，上司与下属之间是绩效伙伴关系，这就意味着上司与下属是绩效共同体，两者相互依赖，相互影响。既然是伙伴，就是一种平等协商的关系，而不是居高临下的发号施令的关系。上司通过平等对话良好沟通帮助下属，而不是通过指责批评“帮助”下属。

7.变革者

变革不仅仅是老板的事情，处于中间的管理者也不仅仅是执行上面做的决定。先进的管理经验表明，管理者在企业变革中处于至关重要的地位。一个变革型的管理者会及时将来自下属变革的声音和思路传递给上面，公司层面的变革需要中层传递下去，管理者在客户层面、市场层面、管理层面有着比高层和一般员工更大的信息量和体验，因此更容易抓住变革的突破点和操作点。

四、管理者人际关系方面角色分析

管理人员自身价值的实现和企业的发展息息相关，正确处理好与同事的关系，不仅容易形成“团队精神”的企业文化，更加紧密地团结在领导周围，形成更加强有力的力量，更好地完成企业目标、方针，而且能获得同事的尊重和支持，进而实现个人的价值。

一是要对他人工作中的成绩给予肯定和鼓励。一个人难免会出现工作的失误，失误的原因是多方面的，也许是经验不足、业务技术不熟练，也许是管理协调不到位，也许是上司决策或行业政策有问题。对待同事的失误应多点理解少点抱怨，多点善意的批评少点讽刺和嘲笑，多点沉默少点宣扬。当同事取得成绩时，应实事求是地给予评价和鼓励。“我们的工作太辛苦了，太累太忙，我们最需要的是鼓励”，一位管理者如是说。你的鼓励和肯定也许是他成功的阶梯和动力，他的感激之情不言而喻。

二是努力帮助所管理的人员在专业上不断成长和提高。你的知识和经验是企业的宝贵财富，只有做好“传帮带”才能发挥它的威力，实现知识和经验的价值。对待同事你越保守，人家越有“逆反”心态，就越不利于技术的进步和提高。正确的做法是应该以开放的姿态和他人交换经验、知识、技术，共享文化和文明的便捷成果，共同的目标是把企业做大做强，共享企业给我们带来的利润。尤其是在对待专业知识比你欠缺的同事时，更要伸出无私的双手，拉他们一把，这是你的职责，更是你人格魅力之所在。孔子说，“三人行必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之”，何况同事的有些方面不如你，在其他方面却不一定在你之下。

三是不进行不公平竞争，与所有业务往来的人员发展友好关系，增进信任。人以诚信为本，信任是合作的基础，是共赢的前提。随着市场竞争的加剧，竞争也引入到了岗位的竞聘中，同事关系既体现了合作的关系，也体现了竞争的关系。应在合作的基础上进行公平合理的竞争，不竞争不能相互促进，不能形成“比学赶超”的氛围，但竞争也要符合法律和道德的精神，不正当的竞争将失去合作的基础，势必使部门成为一盘散沙，没有合力，损伤的最终是企业的利益。

好的人际关系会给你带来好心情、好精神、好运气、好机遇，是建立和-谐企业、促进和-谐发展的基石。优秀的管理者就是依靠别人成就自己，依靠同事成就企业。

五、管理者应具备的十种能力

在领导管理活动中，必须注重培养自身能力，能力是做好工作的基础。要成为优秀的管理者，就应培养自身的十种能力。

1.思维能力。能够通过分析、综合、概括、抽象、比较、具体化和系统化等一系列过程，对材料进行加工并转化为理性认识及解决问题。

2.计划规划能力。既有从宏观上对组织战略性的、长期的、方向性的问题的管理能力，又有从微观上对具体事务的预计、谋划能力。

3.组织协调能力。能发掘部属才能，善于组织人力、物力和财力，协调各种资源。

4.决策能力。依据事实而不是想象进行决策，有高-瞻远瞩的能力。

5.人事关系能力。重视和采纳别人的合理化建议，行事不武断。

6.激励能力。依据他人的行为活动规律，采取有效的方法，充分调动和发挥工作积极性。

7.应变能力。面对变化的情况和突发事件迅速作出反应，采取适当方法和措施予以妥善解决。

8.心理承受能力。在遇到困境和风险时，有遇事不乱的风范和承担风险的勇气。

9.创新能力。对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力，并能开创新的局面。

10.合作能力。能赢得他人的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是说服和感服。

六、管理者应具备的十种素质

一个优秀的管理者应具备十种与经营相关的素质。

1．团队精神。不要以为当领导就是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。

2．思维敏捷。思维敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思路清晰、反应敏捷，能够很快抓住事物的本质，做出判断，使问题迎刃而解。

3．谈吐得当。谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个人修养不是一朝一夕完成的，需要不断努力和完善。

4．身体健康。竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。

5．好学创新。竞争瞬息万变，社会高速发展，满足现状就是落伍。所以，要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能求得不断发展。

6．适应性强。适者生存的法则不仅适用于自然界，人类更是这样。个性极端的人，即使很有天分，也不一定适合当管理者。一个成功的管理者能够很快适应各种环境，使企业发展壮大。

7．敬业精神。人与人能力上的差别，有时就在于99步与100步之间，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和锲而不舍的精神。一个有成就的人一定是个乐观进取、百折不挠的人。

8．高尚操守。一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。

9．领导才能。领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人的能力上。

10．良好习惯。一个生活习惯良好而有规律的人，才能做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。

七、管理者应具备五种习惯

习惯可以改变人的一生。下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但作用却非常显著。

1.延长工作时间

作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理得井井有条，要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事务不一定在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这就需要你根据公司的需要随时为公司工作。

许多情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。

2.始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱

你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱。不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。

当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。

3.自愿承担艰巨的任务

公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确地划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。

如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。

4.在工作时间避免闲谈

可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。

在公司，并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。

你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。

总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。

5.向公司领导提出部门或公司管理的建议

作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门、公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。

你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。

除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。

八、经理人的几个职业准则

作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”。

１．代表公司履职尽责

●代表公司进行管理

你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为，或者说是一种公司行为。

一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。

●公司承担相关的责任

对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担责任。关于这个问题存在两种常见现象：

一种情况是，一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。

另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。

２．体现经营者的意志

职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。

假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。

３．从经营者的角度考虑问题

●具有全局观

从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其他部门的工作相衔接。如果你只是考虑本部门的工作，当你的部门与其他部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。

从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。

●做正确的事情

传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。

正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事；而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害；而做正确的事，就会离成功越来越近。

４．实现个体价值

职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。

九、如何建立威信

既然一个好的管家必须具备威信，那什么是威信呢？如何才能拥有威信？

简单地说，威信就是一种技能，运用影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事，基本上是与管家的定义差不多，而最重要的是“心甘情愿”，例如“只要他开口, 我就愿意去做”、“因为领导交代的, 所以我去做”。

讲到威信自然必须谈到威权，威权与威信是完全不一样的。威权是一种权力，利用你的地位，不管别人愿不愿意，都必须照着你的决心行事。例如这样熟悉的话：“你要不干, 我就开除你”、“你要不听话，我就罚你两天工资”。

威权与威信不同之处还有，威权是别人赋予的，施展威权不需要用到智慧与勇气，只要有权势就可以，像以前的帝王一样，三岁小孩都能应用自如。而两者间最大的不同是，威权是可以转移的，能够得到，也会失去，当你失去你的地位时就什么都没有了，而威信可就不同了，不能转移，不会平白得到，也不会轻易失去，就算你没有任何职位，可以一样具备影响力。

个人魅力和领袖气质最大的优点是它们能提高影响别人的能力。当人们认为你这个人很有魅力时，他们更有可能采取你所建议的行动步骤。

一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。你通过以身作则来领导或者影响他人。经理可以通过以身作则来传播企业文化的某些方面。作为领导，你可以通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。那些显示忠诚、作出自我牺牲以及承担额外工作的行为特别要以身作则。

假如另一个人将帮助你完成一项工作，那么主动提出需要他的帮助是一种施加影响的策略。通过交换，你与对方达成协议。这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。假如对方帮助你完成一项任务，这种交换还可包括答应分享利益。

团队之中关系网络的形成对把握职业生涯（包括成为一位具有影响力的人）来说是很重要的策略。建立这种关系以及在需要时寻求支持的能力，有助于一位经理或专业人员施加影响。比如，一家银行的分行经理在他需要拓展业务空间时要利用的人员网络除了他的顶头上司外，还有他的主要客户。因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。

有时候通过单独行动来影响某个个人或团体是有难度的。所以你就有必要与别人组成联盟以产生力量。作为一种施加影响的策略，联盟的形成是行之有效的，因为就如一句老话所说：人多力量大。

如同其他施加影响的策略一样，一个主要的因素是个人魅力。它使得施加影响的策略产生更大的力量。假如你以你个人魅力和领袖气质影响他人，他们更有可能加入你的联盟。

由以上的分析便很清楚地了解威信式的领导与威权式领导的不同了。当然有许多人会觉得有时威权式的领导比较具有效率，行使威权或可收一时之效，但长久下去会使上、下级之间关系恶化，领导的影响力也会随之荡然无存。

威信既然是领导必备的条件，那又如何才能拥有威信、建立威信呢？从前的书中告诉我们是牺牲与奉献，这似乎与我们的观念相距太远了。我们现今的多数企业里，牺牲和奉献一般都是指向员工和雇员，怎么能让领导牺牲和奉献呢？然而世上有许多事例可说明怎样才能获得威信。例如将终身奉献给印度的特蕾莎修女，一生默默奉献，却拥有无与伦比的崇高影响力。还有一个更浅显的例子，就像孩子对母亲的孺慕之情，母亲对孩子的影响力是来自真心的付出、牺牲与奉献。

所以由以上我们可以很清楚地看出，威信是建立在牺牲奉献之上，就像我们熟知的“你栽的是什么，收的就是什么”，你为我奉献，我也为你奉献一样。在一些具备威信、有牺牲奉献精神的好的领导身上，我们也可以看出通常都有以下的特质：诚信、以身作则、体贴、说到做到、善于倾听、有责任感、尊重别人、不吝鼓励、乐观、热忱、感恩。以上的特质几乎没有一个是与生俱来的，而都是可以通过学习得来。

一、制订计划的SMART原则（1）

1. S（Specific）原则：——明确性

所谓明确就是要具体、清楚地说明想要达成的行为标准，而不是用抽象有的语言和内容。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标本身模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

比如说，“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法：减少客户投诉、提升服务速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

目标应该是明确的，而不是模糊的。

如果领导有一天问：“这个目标离实现大概还有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个很不明确的概念，到底这个“进一步”指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果能够改进一下，准确地概述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，员工的工作效率能够得到提高，如果没有提高甚至有所下降就认为效果不理想。这样目标就变得可以明确起来。

再比如说，前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。这样的计划才是明确的、具体的，能够让员工一目了然地付诸行动。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

2. M（Measurable）原则：——衡量性

衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，需要完成到什么样的程度。衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位，工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门。但是，他们的工作仍然要尽量量化。

行政部门的许多工作都是极琐碎的，很难量化。比如对前台有一条要求是“要接听好电话”，但怎么具体量化呢？

那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三声的时候，就必须要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

再如前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？

一、制订计划的SMART原则（2）

前台工作非常繁忙时应该这么做：工作人员应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台服务工作到底怎样才算接听好电话和礼貌接待了来访。

3. A（Achievable）原则：——可实现性

目标是要被执行人能够承担和接受的。如果上司利用行政手段，或权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。

“控制式”的领导喜欢自己主观定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、个人的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程（即便是团队整体的目标）。

目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。就如你让一个没有什么英语程度的初中生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标也没有意义。但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性。他努力地跳起来后能够摘到果子，才是意义所在。

4. R（Relevant）原则四：——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入可能比起增长的利润要更高，因此这个目标不具备操作性。

当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入多一些，目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。

部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致，既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。

由于是工作目标的设订，因而制订时要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一位前台工作人员，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，但如果你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。

5. T（Time-based）原则五：——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。由于上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系，伤害员工的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

二、目标的分解

制订工作计划其实就是制订目标，而目标有时太大，不方便实际操作就要进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门甚至具体到个人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

1.目标分解的原则：

⑴目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标的实现。

⑵分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。

⑶目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。

⑷各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步发展，不影响总体目标的实现。

⑸各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

2.目标分解的方法

⑴指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。

这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制订的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。

⑵协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分地商谈或讨论，取得一致意见。

这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。不论用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法。

将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。

3.目标分解的形式

⑴按时间顺序分解。即订出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。

⑵按时间关系分解。其中又包括以下两种：

一是按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人。

二是按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。

如某项目标管理，公司设定了六项目标、37项目标值，分解到各科室、车间后，形成了75项目标、101项目标值，再分解到班组、个人，全公司共形成了二千多个目标值。

一个管理组织的目标，如能按时间关系和空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位，有利于调动员工的积极性、主动性和创造性。

三、目标设订练习

如果你正在思考规划的过程，你现在已经“知道自己目前处在哪个阶段”，那么接下来的步骤就是要去决定“自己要到达哪个境界”、“自己要达到哪种训练水准”。在此要说明的是，这个步骤必须依据每个员工的个别需求来加以决定。举个例子来说，虽然你希望全体的员工都能达到某个相同的胜任水准，但对个别员工所实施的训练仍可能会有所差别。比如有些员工平常接受训练时进步的速度比其他人快，因此，他们只需接受较少的训练就可以达到你所要求的胜任水准。

良好的训练目标具有以下四个特征：

1．能够明确地说明，员工接受训练后能够做些什么。

2．能够说明可接受的最低绩效水准。

3．能够说明目标如何以及何时会达成。

4．能够配合个人的能力与才干去达成这些目标。

设定目标的工作并不只是写成书面资料而已。写得洋洋洒洒的目标如果无法达成，等于没有为员工提供任何协助。但切合实际的目标设订却是管理上的一个主要功能。总结来说，“训练目标”是绝对必要的，而且必须明确化。

四、甘特图与计划

甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整的用条形图表示进度的标志系统，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用，管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。它是一种理想的控制工具。

甘特图包含以下三个含义：

1．以图形或表格的形式显示活动。

2．现在是一种通用的显示进度的方法。

3．构造时应包括实际天数和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。

在企业应用的甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划（实际）所需时间、计划（实际）产量、计划（实际）开工或完工时间等。

甘特图是一种图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无需担心复杂计算和分析。但也有它的局限性，甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁复杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。

五、如何制订具体工作计划

作为领导，为自己和员工们制订计划是日常工作中常见的一项工作，好的计划一定能大大提高工作效率。下面介绍一些基本、实用的制订计划的方式。

(1)作好预测。这需要一个周全的思路，把工作中各种可能发生的情况尽量考虑到，这个工作周期不妨长一些，如果在日常的工作、生活中偶有灵感，也要尽快记录下来以备采用。预测还要考虑经济形势的变迁，并以可能遭遇到的困难为着眼点，适用事态本身的因果关系进行整理综合。

(2)设订目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。

目标即将来业务发展的指标。设立目标应根据实际预测，而不是凭空捏造。若让本部门的员工参与设订，会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。

(3)制订政策。政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性，必须关系到部门。政策要使大家了解，它是计划的基本依据。

(4)规划进程。这部分是将要公示在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制出适当的措施和运用人力、财力、物力的步骤，使其具有执行性。所规划的进程需要根据政策不断修正，并予以标准化。

(5)编制预算。预算必须有效运用可用资源，要以设定的绩效标准和衡量尺度为依据。

一、几种不同的领导风格（1）

1.专制型领导风格

其行为特点是不断下命令，告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。案例：某公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断下滑，为此董事会聘请了一位新的CEO。该CEO上任之后就开始大力裁员，出售分部，最后公司得救，渡过了危机。但是好景不长，由于他实行的是“专制统治”，导致了众叛亲离，公司的高管层几乎瓦解。他的直接下属也因为害怕将坏消息告诉他而受责骂，不再向他提供任何坏信息。员工的士气越来越低落，结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。最终，公司董事会不得不将他罢免。

专制型领导工作决策时应该三思而后行。一般来说，专制型领导行为适用于危机情况下（比如公司正处于扭亏为盈的当口，或者面临恶意收购等情况时），当然领导必须快刀斩乱麻（上级知道的一定要比下级清晰而全面），下属此时也需要清晰指令。

2.权威型领导风格

这种领导能为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。他们勾画了发展的长远目标和愿景，采用引导的方式而不是强迫的方式去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益，建立起与愿景相关的绩效管理体系，并合理利用积极和消极的反馈来强化激励手段。

研究表明：在六种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用，几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标原不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在任何情况下都适用的。例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，往往会让人觉得他自高自大或装腔作势；当下属已不信任领导，采用这种领导方式也很难取得好的效果。

3.亲和型领导风格

这种领导方式是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和-谐的气氛。如果说专制型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那么亲和型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要，领导想方设法让员工感到开心，并在他们之间创造一种和-谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，得到的是员工的忠心耿耿。此外，亲和型领导也长于培养员工的归属感。例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，从而了解员工最近的工作情况等。

亲和型领导方式的总体影响是积极的，因而在各种环境中均适合。在创造团队和-谐气氛、提高员工士气、加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。尽管亲和型领导风格有诸多好处，但是不宜单独使用，否则，可能使员工误认为平庸是可以接受的。当处于危机或复杂情况需要清晰的方向和控制时，当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴趣时，也不宜采用这种风格。另外，由于亲和型领导很少指导下属如何改进，总是让他们自己去琢磨，所以当员工遇到复杂的问题而没有明确的指导时就会失去方向。

一、几种不同的领导风格（2）

4.民-主型领导风格

民-主型领导通过参与来达成共识，具有这种风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向，能让员工参与其对工作有影响的决定，经常召集会议听取员工意见，对积极的绩效进行奖励，较少给予消极反馈或惩罚。采用这种领导风格能够让领导者赢得他人的信任、尊重和支持，还能提高员工对工作目标的认可程度。

然而，民-主型领导风格也有其不足之处，常出现一遍又一遍地交换看法，但是达成共识却遥遥无期的情形。组织决策久拖不决，会让员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向哪里。极端情况甚至会加剧矛盾与冲突。

5.领跑型领导风格

这种领导风格特征是追求卓越，设定比较高的绩效标准。这一类型领导者一般都会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。他沉迷于精益求精，快马加鞭，同时也要求下属员工都有同样优秀的表现。对于那些表现差的员工，他会立即指出，并要求他们改进。如果仍然不合要求，他就让能力较强的人取而代之，或者亲自出马。

常有员工对领跑型领导提出的过高要求感到望而生畏，士气随之低落下去。同时，员工会感觉到领导对他们的不信任，而不能放手按照自己的方式工作，发展下去，员工的奉献精神和责任感会逐渐淡化，但是如果组织中的所有员工都充满工作激-情，并且能力很强，几乎不需要任何指导或协调，那么这样的领导方式就大有用武之地。

6.教练型领导风格

教练型领导风格的显著特点是为未来培养员工。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。他们鼓励员工树立长期的个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时扮演的职责角色给予充分的指导。教练型领导十分擅长授权，他们将挑战型的工作分配给员工，哪怕这些工作不能很快完成。换言之，这些领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。

教练型领导风格虽然适用于大部分的环境，但是只有在员工“心甘情愿”时才最有效。与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时，采用教练型领导方式就好比是对牛弹琴了。并且，如果领导者不能循循善诱，那么这种领导风格同样也发挥不了太大作用。

值得一提的是，在六种领导风格中，教练型领导风格是使用最少的一种方式。许多领导者认为，在当今经济形势的重压下，他们根本没有时间去教导培养员工，这样的工作做起来见效慢，而且枯燥乏味。其实，第一轮辅导过后，接下来的辅导几乎不需要花太多额外时间。忽略这一方式的领导者实际上是放弃了一个强有力的工具，要知道教练型的领导风格对工作氛围和工作绩效将产生显著的推动作用。

领导者展示的领导风格越丰富多彩，越能见成效。掌握多种领导方式，尤其是掌握权威型、民-主型、亲和型和教练型四种领导方式的领导者，能创造出最好的工作氛围与经营业绩。领导者如果发现自己缺乏了某一种或者某几种风格，可以有意识、有针对性地学习提高自己在这些方面的能力。要成为一名卓有成效的领导者，必须根据情况的不同，采用最合适的领导风格。领导者也可以对照每一种风格的说明，回顾一下自己在过去的工作中经常表现出哪些管理风格，在哪些情况下的管理风格是合适的，哪些管理风格是不合适的。从而提高自己在今后各种复杂情况下的管理应对能力。

二、不同领导方式的应用环境

领导方式并不是一成不变的，不同情境下，对领导方式有不同要求。常规发展是一种情境，要求协调型的领导方式，非常时期，出现危机的时候，则要求决断型的领导方式。

两者的差异有如船长和大副的角色转换。船在正常航行时，一切有程序，大副足以应付，此时船长可以放权、授权。但非常时期，大副难以胜任，船长就不一样了，他不会按程序办事，而是当机立断、力挽狂澜。非常时期来不得那么多的程序，救急如救火，所以船长就会提出不同的方案，甚至弃货。

常规时期更多的叫做管理，非常时期更多的叫做领导能力。这两个时期都有管理和领导，但是非常时期，领导的特征更突出。什么叫领导和管理？皇帝和丞相的关系就是领导和管理，丞相更多的是管理，皇帝更多的是领导。管理是常态的，领导是非常态的，所以只有领导才知道非常时期怎么切换，如果不懂得切换，往往就会犯错误。

如果一个经理人企图解决非常规的问题，必须取得老板的认可。经理人素质最适合常态管理，企业家精神适合非常态管理。危机下，我们应从常态管理切换到非常态管理。怎么切换？可以从多个维度去理解：

从战略方向上讲，打破均衡。常态管理下，经理人要维持均衡、保持和-谐，但是在危机期，发展才是硬道理，强调不均衡发展，把持续的利润变为开辟新的利润源，打破均衡。从管理手段上看，挑战制度。常态环境下，维护制度，人在制度之下，从人治到法治，经理人必须做到这一点，哪怕董事长犯了错误也照样接受处罚。但非常情况下，要挑战制度，不仅要不拘成法，更要打破成法。不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫，这就是领导的理论。经理人却不能这样做，经理人说，你要抓住耗子，但是不能打烂瓷器，所以经理人遵循成法。

当企业家打破了成法，建立一套制度的时候，需要经理人来管理。如果企业家自己兼任经理人的时候，那你的管理方式就要发生变革了。其实每个人都有自己的特征，有的人适合常态管理，有的人适合非常管理，这就是自身定位的不同，敢于挑战制度，也要敢于挑战自己。

从素能特征上讲，经理人解决常规性问题，叫做经理人素质；而非常规管理，解决非常规问题，叫做企业家精神。经理人更多的是忍辱负重，平衡协调各个方面的关系，而企业家的作用则是解决问题，但不会遵循成法，能够灵活转变角色和方式。

三、提高领导质量水准

领导的目的是协助他人达到本身最佳成绩。这包括为自己及下属制订高标准又切合实际的工作目标，找出改善措施，并在各方面均求优质。

在你或你的员工能够达到质量目标前，你自己应十分清楚期望中的工作应如何完成及达到什么水准。一旦你界定了这些预期效果，应清楚地告知员工，强调自己所承担的责任，并说明要达到优越的表现是每一个人的职责。与下属紧密合作订立可量度的质量标准，他们应该能够达到并超越这些项目标准。

而保持及超越质量水准是持续不断进行的过程，其间每一位员工都应被包括在内。鼓励员工分析有问题之处，并与他们一起寻找解决办法。和员工共同探讨改善产品、程序及工作绩效的方式，如果需要额外的技术，即安排所需培训。这种做法不仅可引进许多创新理念，更可形成一种参与风气，增加动力，继而提高质量水准。

提高质量水准

目标水准如何达致优质

领导带领你的工作小组经常改善每一个程序及每一种产品，以领导他们迈向绝对优质。确保全部员工在工作绩效上朝着持续改善的方向走。确认及赞赏个人及小组的成就和努力。

策略尽量维持及发展机构的理想、目标、价值观及方向。当订立各项目标时，均以达到最高质量水准为依托。把策略目标向每一个人交待清楚，并经常检讨及修订。

人力激励、强化并管理好各员工，使他们有能力经常自我提高。培训员工，使他们具有达到质量目标的技术与能力。实行双向沟通，通过各种可用的媒介，进行由上而下或由下而上的传递。

资源针对有效地运用财务及其他资源，以达到机构的目标。确保有效管理金钱，而每一个人均明白当时的财政情况及原因。使用可行的最佳技术，及经常提高技术水平。

程序确保所有重要程序，包括管理工作，均保持最高效率。制订衡量工作表现的方法及员工回应的渠道，以保持改善的动力。激励各人提出革新及具创见的意见来改善工作程序。

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