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如何能够培养有效的战略思维方式
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。
9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。
10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。
11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。
12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：
进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。
13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。
14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。
15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。
16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。
17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。
18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。
19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。
20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。
21、战略经营单位（SBU）：源自GE公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。
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22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。
23、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。
最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。
如何能够培养有效的战略思维方式2017-03-21 09:42 | #2楼
什么是战略思维方式,战略思维方式是以战略概念 为基础的思维定势和思维运行的总和。这一定义中包括三个问题：一是思维基础，二是 思维定势，三是思维运行。这三个问题的有机结合，展示了战略思维方式的认识论本质。
（一）战略思维方式的思维基础
辩证唯物论认为，人们对事物本质属性的认识，不是凭感性直观所达到的，必须在感性认识的基础上通过抽象思维的作用，运用比较、分析、综合、抽象、概括等方法，从积累到一定数量的感性材料中逐步揭示出事物的特有属性或本质属性，从而形成概念。 概念的形成是感性认识上升到理性认识的飞跃，是思维的结晶。概念同时是理性思维的细胞，是组成判断、推理的基本元素。感知模式所加工的是由实物刺激感官而输入的信息，思维模式所加工的是由脱离了具体物质形态的概念、语言刺激感官而输入的信息，带有抽象性、间接性和一般性。由此决定，概念系统是一切思维方式的直接基础，它与世界观、理论、经验、知识和情感、意志、兴趣等深层次、潜在性因素共同构成思维基础。
从思维方式的共性来说，思维概念系统是共同的概念基础。从每一种思维方式的个性来说，各自都有特定的概念基础。战略思维方式 最直接的、特定的概念基础是战略概念系统。战略概念在战略思维方式中起着独特性、本质性和决定性作用，是战略思维方式得以存在的根本性思维基础。具体表现为：战略概念是战略思维方式区别于其他具体思维方式的独特性标志；战略概念是战略思维方式能够成为一种特殊思维方式的本质；战略概念是战略思维方式得以运行和展开的决定性因素。
（二）战略思维方式的思维定势
所谓思维定势，就是在人们思维活动展开前先在的意识状态，表明了思维活动展开前的心理活动趋势。就是说，思维活动展开前，头脑已有了相应意识并进入准备状态，人体按已有“定理”和“公式”确定了思维活动的方向、范围等，并设计出了思维活动运行展开的具体“图样”（或曰“蓝图”），成为思维活动赖以进行的依托和根据。恩格斯说：“要思维就得有思维规定。可见，离开了思维定势，人们的任何现实思维活动都是无法想象的。
战略思维方式是以战略概念为基础的特殊思维方式。它的思维定势是指头脑加工抽象的战略信息前已经存在的战略意识状态，即战略思维尚未展开前已选定的战略思维方向、战略思维范围等，已经设计预置的战略思维加工“图样”即思维活动运行线路图，形成了一种战略思维运行前的准备态势。战略是对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导。中国有句古语：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这句话是对战略思维定势的精辟概括。
具体地说，战略思维方式的思维定势突出表现在全局关系性、过程前瞻性和结构预置性方向。首先，战略思维方式是一种全局性整体思维方式，它要求把战略作为一个整体，去思考它的整体布局，整体协调运作，从而实现其整体功能效果。所以，战略思维方式的思维定势是站在整体之上的综观全局，总揽全局，驾驭全局，一切着眼于全局。其次，战略思维方式的思维定势从战略目的出发，预测战略发展全过程的前途趋向，同时善于把握（思维形态上的）战略全过程，善于从某一阶段谋划下一阶段，往后的多数阶段以至所有阶段，从中做出贯通全战略阶段乃至几个战略阶段的、大体上相通了的一个长期的筹划，即所谓“走一步看几步”或“走一步看全部”。再次，战略思维方式的思维定势是有预置思维加工方案（即设计出的结构、线路“图样”）的，它预先有一个以时间和空间为坐标系的战略思维“蓝图”。
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（三）战略思维方式的思维运行
思维运行则包含了思维运行具体内容以及对内容的概括、提炼和抽象。从概念角度来说，思维结构是思维主体在一定的世界观、理论、经验、知识和意志、情感、兴趣等影响下，以思维概念和特定概念系统为基础建立起来的概念框架，思维方法是概念运行的工具和载体，思维程序是概念运行的规则，思维运行则是概念的实际运行过程以及对运行过程的进一步概括、提炼、抽象。通过提炼和抽象，人们可以更加深刻与明晰揭示思维运行所遵循的基本规则与逻辑，这些规则和逻辑是贯穿于思维运行中的主线，决定着思维运行的程序、线路和方法等实际内容。
战略思维方式的运行应遵循四个主要原则：一是战略思维逻辑与战略概念相一致的原则，二是战略思维逻辑与战略实践过程的逻辑相一致的原则，三是战略思维运行与战略思维定势相一致的原则，四是战略思维运行与辩证思维运行相一致的原则。需要强调指出的是，战略思维方式既有静态思维，更重要的是它在本质上是一种动态思维方式。上述原则贯穿于具体的动态战略思维之中，而且主要是在动态思维中体现的。
总之，战略思维基础、战略思维定势和战略思维运行共同构成战略思维方式，亦即三者统一于战略思维方式，既是不可或缺的，也是不可割裂的。同时，三者之间的有机联系和辩证关系，是战略思维方式功能完整显现的内部原因和动力。
战略思维方式作为一种具体思维方式有其单向思维的特征，但它在本质上是一种多向思维方式，其思维方法呈现出多面性、多-维性、多元性。战略思维方法主要有以下几种： 第一，辩证唯物论和历史唯物论的基本方法。
战略思维方式最根本、最科学的思维方法就是唯物辩证法和唯物史观方法-论。这是因为：首先，战略思维方式源于人们的物质生产活动方式的内化。马克思说：“思想、观念、意识的生产最初是直接与人们的物质活动，与人们的物质交往，与现实生活的语言交织在一起的。人们的想象、思维、精神交往在这里还是人们物质行动的直接产物”。恩格斯说：“思维永远不能从自身中，而只能从外部世界中汲取和引出这些形式”。这里说明，离开物质世界和实践活动，思维、战略思维及其方式就丧失了根本和现实依据。同时，战略思维方式同现实历史活动具有紧密的内在关系。历史的变化、发展，决定着思维、战略思维及其方式的变化、发展，而思维、战略思维及其方式的变化、发展，又是历史变化、发展的观念再现。正如恩格斯所说：“历史从哪里开始，思想进程也应当从哪里开始，而思想进程的进一步发展不过是历史过程在抽象的、理论上前后一贯的形式上的反映；这种反映是经过修正的，然而是按照现实的历史过程本身的规律修正的”。他又说：“每一个时代的理论思维，从而我们时代的理论思维，都是一种历史的产物，它在不同时代具有完全不同的形式，同时具有完全不同的内容。”这里以唯物史观说明了思维方式同人类历史的紧密联系。
，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的bcg矩阵了。
2、基准化分析法(be-nc-hm-ar-king)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、swot分析法：s：strength，w：weakness，o：opportunity，t：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（bcg）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）╠╠市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、ge矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：bcg公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。
9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。
10、外部环境因素分析pest：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。
11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。
12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：
进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括hrm、r&d等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。
13、结构－导向－业绩（scp）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。
14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。
15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。
16、战略游戏模板：类似于ge矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。
17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。
18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。
19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。
20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。
21、战略经营单位（sbu）：源自ge公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。
22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。
23、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。
最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。
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