宜家员工管理案例

相关推荐

宜家员工管理案例

　　对员工进行培训是企业发展的迫切需要，企业必须对员工进行有目的、有计划的培养和训练，提高他们胜任工作的能力。以下是小编整理的宜家员工管理案例，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

宜家员工管理案例

　　宜家员工管理案例

　　过去几十多年来，宜家（IKEA）在世界范围内取得了非凡的成就，除了非洲没有涉足外，它的触角遍布四大洲。据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。甚至瑞典的一家经济类杂志称，宜家创始人英格瓦.坎普拉德（Ingvar Kamprad）的个人资产高达530多亿美元，超过比尔.盖茨，是世界上最富有的人。从企业经济学角度看，宜家的成功来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程。巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。当然，这不是它成功原因的全部。

　　让我们暂时回到1943年7月的欧洲，此时一个17岁的中学生成立了一家贸易公司。他便是英格瓦.坎普拉德—一个瑞典农场主的儿子。这之前，英格瓦已经与他所能接触到的所有人都做过交易，他的货物包括腰带、皮夹、钟表和铅笔等，尝到甜头的他决定在毕业前创办企业。由于尚未成年，最终代他签字的是他的一个舅舅。英格瓦取了自己的姓名、艾尔姆塔里德农庄和阿根纳瑞德牧区的首字母，这就构成了他公司的名字—IKEA. 1943年夏，英格瓦中学毕业，进入哥德堡的高等贸易学校学习。在学校，英格瓦第一次学到了经济理论，从他后来的商业实践看，这些理论让他受益匪浅。理论的核心是两个提问：人们如何以最快的速度将货物从工厂送到客户手中？作为商人，在哪里可以以特别便宜的价格买进商品？教授告诉英格瓦，买便宜货的一个重要途径就是直接进口。他马上付诸实践，从报纸上看到外国企业在瑞典寻找合作伙伴的消息之后，英格瓦便给巴黎的一家钢笔厂写信定购了500箱产品。邮包一到，他就背着包裹去了瑞典南部很多地方，在烟店和游戏厅展示商品。虽然累得要死，但收获颇丰。接着英格瓦也会在报纸上打小广告了，不久他便收到了第一笔订单。

　　随着纳粹德国的投降，欧洲战事于1945年5月8日结束，这一年，19岁的英格瓦从贸易学校毕业。他的父亲为他找了份工作，在家乡斯马蓝达的北部城市韦克舍林业协会商务办做一个小职员。在新的岗位上，英格瓦很快便找到了一个发财的机会，一个能廉价提供文件夹的货源让他欣喜若狂。他把这一消息提供给了林业协会的主管。接着，他的雇主们便从他那里定购了大量的文件夹，他不得不用火车来运送。英格瓦亲自用手推车把他们从车站推到办公室来，因为，此时的宜家除了小老板英格瓦本人外，没有别的员工。

　　1947年，英格瓦来到部队服兵役，他不想因此放弃他的邮购生意，在征得上级同意后，他租下了一间地下室，并将之布置成可以睡觉的办公室。当他的战友在训练结束后聚集在酒馆饮酒闲聊时，他蜷缩在斗室里做着生意。后来，事业有成的英格瓦偶然也会为这种孜孜以求而感伤，毕竟青春的一部分不可挽回地失去了。当时的宜家和他在中学时期经营的商品并无大异，依旧是缝纫用品、袜子、贺卡、钢笔和皮夹这些小杂物。

　　基础兵役结束后，1948年，英格瓦被调往卡尔斯堡军官学校，在那里，这位后备军官同样租了一间办公室，继续做他的生意。和以前的不同的是，这次他成了巴黎恒美公司（一家法国著名笔商）驻瑞典总代理，负责将他们的圆珠笔和钢笔批发给瑞典的零售商。

　　通过军官考试后，英格瓦回到父母身边—艾尔姆塔里德农庄。他继续从国外进口商品，再卖给零售商。宜家的发展初期是一家地地道道的家族企业，英格瓦的父亲负责管理订单和账单，母亲则忙着接电话并帮他包装货物。这时，宜家的生意很好，即使是晚上一家人也时常忙个不停。英格瓦亲手盖了一座小屋，用于储存包裹，他后来写道：“我的第一个邮购室，总面积不过一平方米，但却是全行业最经济的。”

　　英格瓦购进并卖出的第一件家具是一个没有扶手的沙发椅。他能很好地记住价格和账户号码，但对于货号却总是无法记住，于是他干脆给这把椅子起了一个女孩子的名字—露德。“露德”卖得不错，这给了英格瓦很大的激励，他决定扩大家具生意。

　　为了宣传商品，英格瓦决定让在农村很受欢迎的《农民邮报》附上他的商品简介。这份发行量不小的报纸让他花去了一大笔钱。在宜家的商品简介中，英格瓦写道：“商店里的东西之所以那么贵，是因为有中间商的存在。”他针对农民打了一个很巧妙的比方：“你们比较一下你们宰的一公斤猪肉和人们在商店里买同样分量的猪肉价格吧！”英格瓦的广告策略很是成功，订单的飞涨证明了这一点。

　　如果想扩大销量，在英格瓦眼里，价格是非常关键的一个环节。对于要卖哪种产品，英格瓦首先会考虑价格，如果价格不合适，再好的东西，他也会放弃。在20世纪50年代的瑞典，英格瓦不是惟一做邮购生意的卖家。围绕价格展开的竞争，从来没有消停过。随着价格的下降，宜家的质量也下降了，英格瓦的信箱里全是投诉信，这让他非常头痛。在那个时代，顾客是没有退货权的，他们的抗议就是拒绝再次购买。

　　通过产品目录和简介，顾客根本无法了解商品的质量。在和新员工汉森进行长时间讨论之后，他们决定把商品拿出来展览。英格瓦想让顾客参观家具店，并通过这种眼见为实的方式再次获得顾客的信任。宜家的首次产品展览定在瑞典第二大城市阿尔姆胡特举行，英格瓦在一家废弃的木材加工厂中，看中了一幢建筑。他买下那个大厅，并简单装修了一番。在展览前，英格瓦下了一个决断，即放弃办公用品业务，专心做家具。

　　1953年3月18日，那些拿着附带邀请函产品目录的人蜂拥而至。英格瓦朝窗外看了一眼，“那里站着至少上千人！我都不敢相信自己的眼睛了！”把邮购业务和家具展示店结合起来，英格瓦迎来他的事业的第一个高峰。顾客可以在家中预先挑选好目录中的商品，如果不放心，去看一下展览就可以了，而商品是从厂里寄出的。

　　早在宜家的第一份目录中，就有一种叫做“马克思”的桌子需要顾客自己组装。这种把桌子腿卸掉以便整体运输的构想来自于一个年轻的广告摄影师吉利斯？隆格伦，英格瓦聘请他制作目录。当他给桌子拍了一大堆照片并按照要求将它们再次包装起来时，隆格伦被这件臃肿的物事惹恼了，他建议将桌子腿扯下来，这样就能又快又省空间地进行包装了。这一方法被越来越多地应用于宜家的家具上。把家具拆成几块来运输，既能避免损坏，也能大大降低物流成本。人事号为004的摄影家隆格伦在这期间为宜家设计出了大量可拆卸的家具。当然这个时候，英格瓦还没有发现所有让宜家成功的秘密，若干年后，他才意识到，如果顾客自己开车来把包裹整齐的家具运走，才是最好不过的事。

　　二战之后瑞典的社会变化，给了宜家发展的契机。成千上万的农民离开农场迁入工业区，这些重新安家的新工人对价格便宜、款式现代的家具需求很大，而宜家正对上了他们的胃口。1958年，宜家在阿尔姆胡特开设了一家真正意义上的家具店，这家面积近7000平米的店铺是当时的家具店中的欧洲之最。当家具店开门时，顾客已经在门口排成了长队。十年时间，英格瓦从一个斯马蓝达省的青年农民成长为闻名全国的企业家。

　　很快，英格瓦便激起了同行们的嫉恨，他以低廉的价格打击了竞争者的生意。他们指责英格瓦，以低成本仿制了他们那些由知名设计师设计出来的家具，并罪恶地制造了大量赝品。宜家的隆格伦简直就是修改家具设计的大师，若干细微的变化成了宜家应付剽窃指责的法宝。达克斯家具店多次把宜家告上法庭，但是大多都无功而返。“每一个设计都有其他设计的影子。”隆格伦说。

　　在同行看来，宜家就像一个肮脏的、不守规矩的孩子。家具协会甚至威胁宜家的供货商，如果再给宜家供货，那么其他家具店将不再向他们订货。宜家一时间失去了很多供货商，很快精明的英格瓦便找到了应对之策，他以不同的名字开设很多子公司。英格瓦本人多次被罚款，甚至被逐出博览会，但他通常的反应是注册一个人们从未听说过的子公司参加下一次博览会。

　　宜家的前十年，聚集了很多它后来借以取得成功的要素。当然，这个时候它明晰的战略定位还没有形成，即把目标定在那些追逐风格又图便宜的年轻人身上。不过，它在追求经营活动的独特性方面已经相当成功了。传统的家具商场，展示厅内陈列着各种样品，一个地方摆放着一些沙发，而另一个地方展示餐桌。销售员常常会伴随顾客环游商场，回答他们提出的各种问题，并为他们的选择提供建议和帮助。在这种销售模式下，顾客得到了最大的尊重，同时成本也很高。相反，宜家为那些喜欢便宜家具且不需要人工服务的顾客提供商品。没有人陪同顾客，而是由那些清晰的室内展示为顾客提供自动服务。宜家设计了低价位、易于组装的家具作为标准，而不是单纯依靠制造商。

　　宜家在类似居室的环境中，展示各种商品，顾客无需去请设计师来想象如何把这些家具搭配在一起。与展示厅毗邻的是一个庞大的仓库，顾客自己取货带走。宜家的低价位主要来源于所谓的“顾客自助”形式。少量的工作人员、顾客自己运输、自己组装、产品易于生产且多样化、现场大量的储存、从供货商那里长期大量订货，这些为宜家节约了大量的成本，并带来低价。

　　对于宜家来说，商业的目的是服务顾客，产品自身是服务顾客的手段而非目的。顾客实际上是商业惟一的目的，不清楚地了解顾客需求以及如何争取顾客，任何商业功能都无法有效运转。那些把产品当做目的的企业，往往陷入了一个悖论，就是质量再好也无法赢得顾客。宜家积攒了大量的人气，获得了惊人的成功，而质量对于宜家来说，只要能达到一个最基本的标准就可以了。曾经的竞争对手们通过联手封-杀都不能遏制宜家的成长，他们的失败在于忽略了顾客的真正需求以及没有一个有效的战略定位。

　　宜家公司战略成本管理案例分析

　　企业的生存在于其优越的竞争力，而成本的战略管理通常是企业经营的成功因素之一。只有在保证质量的基础上，降低成本，以较低的销售价格，才能够赢得市场的空间，或者持久的战斗力。在本文中，笔者将以宜家公司为例，从宜家战略成本动因分析、宜家公司的成本战略定位以及宜家公司的服务管理等三个方面分析了宜家在成本管理方面的经典案例，与同行共勉。

　　宜家公司于1943年由英格瓦.坎普拉德创建，其口号为“生活，从家开始”。在此后的半个多世纪中，宜家的事业蓬勃发展，从最初的文具邮购业务发展成为分布42个国家，拥有180家连锁店的世界著名跨国公司。截止2015年，宜家的年销售额更是突破了200亿欧元，位居全球采购排行榜的榜首。60年来，宜家公司不断壮大，其成功得益于优质的管理。宜家公司在保证高质量以及实用性的理念下，坚持战略成本管理，为公司赢得了长久的战斗力和竞争力。

　　一、宜家战略成本动因分析

　　（一）结构性成本

　　宜家作为一家大型的生活类产品企业，在规模、经验、技术厂址等各个方面都涉及到结构性成本的战术。结构性成本的特点在于开始性和确定性，即企业一旦开始营业，其结构性成本就被确定下来，而言很难改变。在几十年的发展过程中，宜家不断积累经验，对企业的规模以及资源等各个方面进行了成本战略的控制。宜家的业务从单一的家居生产到现代化的百货商场，无一渗透力结构性成本的理念。就目前而言，宜家的家居产品可谓是应有尽有，企业无需做广告，就实现了宣传的效果。如客户在宜家中购买窗帘时，发现宜家中的碗筷很吸引人的眼球，这就是产品多样化带来的宣传作用。

　　（二）执行性成本

　　执行性成本动因主要表现在企业的操作方面，对于成本的态势有着至关重要的作用。宜家在对执行性成本的管理中，同样注重企业的内部管理。对于员工，宜家将人才看作企业制胜的筹码之一，定期组织员工大会，对优秀的员工进行技术以及管理方面的培训，以便于其更好地为企业服务，宜家及时了解员工所需，做到奖惩分明，激励了一大批上进的员工；对于产品设计，宜家不仅将质量作为生产的根本，还注重将家居产品的简单实用原理和美观原理相结合，吸引了一大批消费者。此外，宜家还拥有专业的产品设计师，包括对功能的设计以及外观的设计。

　　二、宜家公司的成本战略定位

　　（一）成本领先战略的运用

　　宜家的成本战略涉及到产品的研发、设计、采购、生产以及销售等各个环节，并将标准化生产作为企业盈利的有效手段，在同行的竞争力，拥有绝对性的优势。宜家一直奉承低成本的方针，在成本管理中形成了特有的产业链，低成本作为企业生存的战略目标之一，在长久的发展过程中，已经成为一种意识。

　　在产品的研发方面，宜家开发了10000多种商品，并将低价位、高实用作为整个设计过程中理念之一，从而在保证质量的同时，降低企业的生产成本；在采购环节中，宜家拥有固定的原产品开发来源，始终注重原材料的质量管理，与供应商保持着良好的合作关系；在销售方面，宜家不仅有专业的店面，还开启了网络销售的模式，进一步节约了销售的成本。

　　（二）差异化战略的运用

　　宜家在发展之初，经营的是大众化的产品，尽管在价格上占有一定的优势，但是一味地低价不是企业成功的法宝。在市场竞争的过程中，宜家认识到产品差异化的重要性，在成本的管理中渗透了差异化的理念，尤其是在产品的设计过程中，宜家每年都会邀请国内外知名的100多位设计师，为宜家设计出独特的产品风格，彰显“简约、自然、清新”的设计理念。此外，宜家在销售渠道上也和一般的商家有所不同，宜家将顾客所需作为销售的切入点，为其提供最满意的服务，赢得了大批客户源，节约了宣传成本。

　　三、宜家公司的价值链管理

　　（一）模块式的研发设计

　　在产品的研发阶段，宜家将战略调整为模块式的管理，这也是宜家的很多家具能够拆分和安装的主要原因之一。宜家的模块设计理念对于产品的生产和销售都具有重要的影响。对于设计部门而言，每一种产品的设计都是有据可依的，在设计的过程中，避免了因为不可行方案而导致的成本方面的浪费；其次，模块化的设计理念打破了传统企业的流水作业，生产环节不仅提升了效率，也节约了流水线生产中所需大量设备而导致的设备购买成本方面的支出。此外，宜家产品由于可实现拆分，在物流过程中节约了包装费，降低了物流的成本。

　　（二）平板包装的物流管理

　　宜家产品的低价格售价还得益于其独特的物理管理，宜家实行的是平板包装的运输过程，即将家具进行拆分，使其呈现出扁平的状态，从而节省更多的空间。“我们不想花钱运输空气。”这是宜家管理者常用的一句话。宜家的仓库有效填充空间为65%左右，这是一个不小的比例，对于枕头等膨胀性物件，宜家在运输的过程中会采取压缩的策略，以此来节约更多的空间。此外，平板包装的方法降低了运输过程中的损坏率，防止由于挤压而使得家具等发生变形，影响销售情况。相关数据显示，宜家这种平板运输的方式节约了5倍的空间，实现了一次运输多种产品的目的。

　　小结：宜家作为一家具有战斗力的企业，在半个多世纪的发展过程中，取得了可喜的成绩。宜家的成功来源于其成本的战略管理，笔者通过宜家成本动因的分析，研究了其成本战略的定位管理，并进一步挖掘了宜家的价值链服务。凭着良好的信誉和优秀的成本战略，在未来的发展过程中，宜家的业绩一定可以更上一层楼。

　　宜家员工劳动关系管理的重要性

　　增强员工满意度

　　员工是企业最重要的资产，员工满意度直接影响其工作积极性和工作质量。良好的员工劳动关系管理能够提供公平、公正的工作环境，为员工提供发展机会和福利待遇，从而增强员工的归属感和满意度。只有员工满意度高，才能提高员工的工作效率和生产力，进而推动企业的发展。

　　提高员工忠诚度

　　良好的员工劳动关系管理有助于建立和增强员工对企业的忠诚度。通过建立沟通渠道、倾听员工意见、关注员工需求等方式，企业能够更好地了解员工的想法和感受，及时解决员工的问题和困扰，从而增加员工对企业的信任和忠诚度。忠诚的员工不仅能够为企业创造更大的价值，还能够帮助企业留住优秀人才，提升企业的竞争力。

　　宜家员工劳动关系管理的重要性和对策分析

　　防范劳动纠纷风险

　　劳动纠纷是企业在员工劳动关系管理中常面临的风险之一。良好的员工劳动关系管理能够有效地预防和化解劳动纠纷，减少企业可能面临的法律和经济风险。通过建立健全的劳动合同、严格执行劳动法律法规、提供公正的薪酬福利等措施，企业能够避免出现不公正待遇、工资拖欠、加班超时等问题，从而降低劳动纠纷的发生率。

　　建立有效的沟通机制

　　沟通是良好员工劳动关系管理的基础。宜家可以通过定期召开员工大会、组织员工座谈会等方式，与员工进行互动和交流，了解员工的需求和意见，并及时解决员工的问题和困扰。此外，宜家还可以建工代表制度，选举员工代表参与企业决策和管理，增加员工的参与感和归属感。

　　提供公正的薪酬福利

　　薪酬福利是员工劳动关系管理中的核心问题之一。宜家可以建立公正的绩效考核体系，将员工的薪酬和绩效挂钩，激励员工积极工作。此外，宜家还可以提供灵活的福利待遇，如员工培训、健康保险、住房补贴等，满足员工的多样化需求，增强员工的福利感和满意度。

　　加强员工培训和发展

　　员工培训和发展是提升员工满意度和忠诚度的重要手段。宜家可以通过组织内部培训、外部学习机会、轮岗锻炼等方式，提升员工的专业能力和职业素养，帮助员工实现个人职业发展目标。此外，宜家还可以提供晋升通道和职业规划，为员工提供发展空间和机会，增加员工的发展动力。

　　建立健全的劳动法律法规意识

　　宜家作为一家跨国企业，应积极遵守当地的劳动法律法规，确保员工的合法权益。宜家可以建立专门的法务部门或委托专业法律机构，负责劳动法律法规的解读和执行，提醒企业和员工遵守相关规定。此外，宜家还可以组织员工参加劳动法律法规培训，提高员工的法律法规意识，避免违法行为的发生。

　　宜家员工劳动关系管理的重要性不言而喻，良好的员工劳动关系管理不仅可以增强员工的满意度和忠诚度，还能够降低劳动纠纷的风险，提高企业的竞争力。为了实现良好的员工劳动关系管理，宜家可以采取建立有效的沟通机制、提供公正的薪酬福利、加强员工培训和发展、建立健全的劳动法律法规意识等对策，从而实现员工和企业的共同发展。作为人力资源管理者，我们应该深刻认识到员工劳动关系管理的重要性，并积极采取相应的对策，为企业的可持续发展做出贡献。

【宜家员工管理案例】相关文章：

员工管理案例05-09